Eine professionelle Personalbedarfsplanung ist unverzichtbar für Unternehmen, die sich auf globalisierten Märkten behaupten möchten. Ohne eine objektive Personalbedarfsplanung können keine nachvollziehbaren Managemententscheidungen abgeleitet werden.
In jedem Unternehmen stellt die HR-Abteilung eine der wesentlichsten und unverzichtbarsten Steuerungseinheiten dar. Personalverantwortliche beeinflussen durch eine durchdachte Personalbestandsplanung kompetent den Istbestand an Mitarbeitern im Unternehmen. Sie kalkulieren die Personalkosten und regulieren den Personaleinsatz im Unternehmen. Darüber hinaus sind sie dazu autorisiert, eine soziale und gleichzeitig gewinnoptimierte Personalfreisetzung im Betrieb durchzusetzen. Neben vielen strategischen Aufgaben ist die Personalabteilung ebenso für Neueinstellungen und eine sach- und fachgerechte Personaladministration verantwortlich. Eine weitere Disziplin gilt als Kern einer vorausschauenden Personalpolitik.
Die Personalbedarfsplanung besteht aus einer quantitativen und qualitativen Erarbeitung der Personalplanung. Während bei der quantitativen Ermittlung des Personalbedarfs die Anzahl der Mitarbeiter im Vordergrund steht, fokussiert sich die qualitative Personalbedarfsplanung auf die Qualifikation und das Know-how der Mitarbeiter. Summarische und analytische Methoden komplettieren den stringenten Vorgang der Personalbedarfsplanung. Dieser ist essenziell, um eine durchdachte mittel- oder langfristige Personalpolitik sicherzustellen und Investitionsentscheidungen treffen zu können.
Um als Unternehmen solide wirtschaften zu können, ist es entscheidend, Entwicklungen strategisch zu betrachten und frühzeitig die richtigen Schlüsse zu ziehen. Zeichnet sich beispielsweise ab, dass durch konjunkturelle Schwankungen in absehbarer Zeit ein Mehrbedarf an Mitarbeitern entstehen wird, muss gehandelt werden. Würden Betriebe und verantwortliche Personaler im Personalcontrolling ausschließlich „auf Sicht fahren“, könnten sie bei Veränderungen nicht adäquat und weitsichtig reagieren. In Bezug auf eine vorausschauende Personalpolitik kommt der Personalbedarfsplanung eine entscheidende Rolle im Unternehmen zu. Die Personalbedarfsplanung ermittelt den Sollbestand und zeigt proaktiv auf, ob in Zukunft mehr oder weniger Beschäftigte im Betrieb benötigt werden.
Aus Unternehmenssicht ist die Personalbedarfsplanung entscheidend, um mittelfristige oder langfristige Investitionsentscheidungen treffen zu können. Die Personalbedarfsplanung stellt somit den Mittelpunkt der Personalplanung dar. Sie ist unverzichtbar für Unternehmen, die sich auf globalisierten Märkten behaupten möchten. Ohne eine professionelle Personalbedarfsplanung können keine nachvollziehbaren Managemententscheidungen abgeleitet werden.
Diese Fragen sollte die sich jeder Personaler zum Prozess der Personalbedarfsplanung stellen:
- Warum ist die Personalbedarfsplanung im Unternehmenskontext wichtig?
- Warum unterscheidet man zwischen einer quantitativen und qualitativen Personalbedarfsplanung?
- Welche Methoden sind praxisrelevant um den Personalbedarf zu planen?
- Wie wird der Reservebedarf in der Personalbedarfsplanung berechnet?
- Was ist ein Stellenbündel und warum unterscheidet man zwischen Bruttopersonalbedarf und Nettopersonalbedarf?
- Beispielrechnung: Wie man eine quantitative Personalbedarfsplanung professionell aufbaut
Warum ist Personalbedarfsplanung wichtig?
Kein Unternehmen kann ohne motivierte und qualifizierte Mitarbeiter langfristig funktionieren. Dies erkennt man eindeutig, wenn man die Verluste der deutschen Wirtschaft betrachtet, die jährlich durch den weiter voranschreitenden Fachkräftemangel entstehen.
Durch die Corona-Pandemie sind ohne Zweifel viele Grundsätze und Tatsachen, die vor der Krise galten, ins Wanken geraten. Gleichzeitig kann festgehalten werden, dass der Fachkräftemangel, der aufgrund des demografischen Wandels entsteht, nicht aufzuhalten ist. Vor diesem Hintergrund ist verständlich, warum eine proaktive Personalbedarfsplanung für Unternehmen aller Größenordnungen von zentraler Bedeutung ist.
Was ist Personalbedarfsplanung?
Unter dem Oberbegriff Personalbedarfsplanung werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die geeignet sind, um den zukünftigen Bedarf an Angestellten im Betrieb zu kalkulieren. Die Personalbedarfsplanung korreliert mit der Personalbestandsplanung, bei der der Istbestand an Mitarbeiter im Unternehmen transparent dargestellt wird. In der Personalbestandsplanung fokussieren sich Betriebe vor allem auf geplante und ungeplante Mitarbeiterzugänge sowie auf die Kündigungen in einer Planungsperiode. Darüber hinaus ermittelt die Personalbestandsplanung, welche Kenntnisse und Qualifikationen in der Belegschaft vorhanden sein müssen, um definierte Ziele zu erreichen.
Für Personalverantwortliche und die Geschäftsführung sind die gewonnenen Erkenntnisse der Personalbestandsplanung äußerst wertvoll. Mit der Personalbedarfsplanung wird in der Folge versucht, den zukünftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarf zu ermitteln. Diese Parameter sind vor allem wichtig, damit Unternehmen mittel- oder langfristige Investitionsentscheidungen anhand von Fakten treffen können.
Beispiel: Ein Unternehmen plant den Neubau seiner Firmenzentrale mit angeschlossener Produktionsstätte. Um eine professionelle und vorausschauende Planung sicherzustellen, benötigt es valide Informationen über den aktuellen Personalbestand und den zukünftigen Personalbedarf. Würde die Investition ausschließlich aufgrund gegenwärtiger Parameter berechnet, könnte der Neubau in einigen Jahren nicht mehr den Anforderungen entsprechen. Würde die Firmenleitung im Gegensatz den Bedarf schätzen, könnte die Firmenzentrale überdimensioniert errichtet werden. Dies könnte exorbitante Kosten verursachen, die nicht in Relation zum Umsatz stehen. Eine zukunftsorientierte Personalbedarfsplanung ist in diesem Beispiel essenziell, um solide zu planen und Investitionen mit hoher Professionalität vorzunehmen.
Der Planungshorizont muss professionell betrachtet werden
In der Personalbedarfsplanung wird, ähnlich wie in der Personalbestandsplanung, der qualitative und quantitative Personalbedarf untersucht. Bevor über personalwirtschaftliche Maßnahmen oder Investitionen entschieden werden kann, muss die:
- Anzahl der Mitarbeiter,
- Ihr Einsatz im Betrieb sowie
- Die Qualifikationen der Beschäftigten
feststehen.
Es ist zusätzlich zielführend, die Personalplanung fortlaufend zu überprüfen. Dies gelingt, indem man in der Personalbedarfsplanung im Mindestfall zwei Zeitspannen berücksichtigt. Der kurzfristige Planungshorizont beschäftigt sich mit der aktuellen und kurzfristigen Personalbedarfsplanung. In der strategischen Personalbedarfsplanung liegt der Fokus vor allem auf der langfristigen Entwicklung des Unternehmens. Mit einer professionellen Herangehensweise kann ein Unternehmen zu jedem Zeitpunkt nachvollziehen, welche personalpolitischen Notwendigkeiten umgesetzt werden sollten.
Zusammenfassend übernimmt die Personalbedarfsplanung eine entscheidende Rolle in jedem Betrieb. Mit der Personalbedarfsplanung wird die Zukunftsfrage beantwortet, wie es gelingt, die „richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz zu beschäftigen. Eine umsichtige Personalplanung sichert die Effizienz und Produktivität und somit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Statt bei der Planung des zukünftigen Personalbedarfs „im Trüben zu fischen“, erhalten sie aus der Personalabteilung eine belastbare Kalkulationsgrundlage.
Was sind die Ziele der Personalbedarfsplanung?
Es ist nachvollziehbar, dass Unternehmen mit dem Prozess der Personalbedarfsplanung unterschiedliche Ziele verfolgen. Die wichtigsten Absichten der Personalbedarfsplanung können wie folgt zusammengefasst werden:
- Die Personalausstattung in Zukunft sicherzustellen.
- Eine Verbesserung der Planungsqualität erreichen.
- Vorhandene Personalkostenbudgets einhalten.
- Vorausschauende Planung des Personalbedarfs, um kurzfristige und kostenintensive Entscheidungen zum Personaleinsatz oder zur Personalfreisetzung zu vermeiden.
- Verbesserungsansätze und Argumente nutzen, um zu jeder Zeit eine adäquate Personalauslastung sicherzustellen.
Externe und interne Einflussgrößen, die berücksichtig werden müssen
Unternehmen sind von unterschiedlichen externen und internen Einflussgrößen abhängig, die bei einer vorausschauenden Personalbedarfsplanung berücksichtigt werden müssen. Unter anderem gilt es, die folgenden Parameter bei allen Entscheidungen zum Personalbedarf einzubeziehen:
| Externe Parameter | Interne Parameter |
| Tarifverträge und ihr Änderungspotenzial | Absatz- und Umsatzziele des Unternehmens |
| Gesamtwirtschaftliche Entwicklung oder Entwicklung einzelner Märkte | Resultierende Veränderungen aus Unternehmenskodizes oder Verbandsvorgaben |
| Auswirkungen der Globalisierung | Qualifikation der Angestellten |
| Technologischer Fortschritt | Interne Regelungen zu Arbeitszeiten, Urlaub, Pensionierung |
| Gesetze, Vorgaben und staatliche Einflussnahme | Betriebsvereinbarungen oder Vorhaben der Arbeitnehmervertreter |
Abhängig von Unternehmen und Branche können weitere externe und interne Einflussgrößen angeführt werden. Während manche Parameter beinflussbar sind, können konjunkturelle Schwankungen oder die staatliche Einflussnahme durch Gesetze nicht gesteuert werden. Diese Rahmenbedingungen gelten als gesetzt und müssen bei der Ermittlung des Personalbedarfs einfließen.
Wie funktioniert Personalbedarfsplanung?
Die Personalbedarfsplanung und die Personalkosten im Unternehmen stehen in Abhängigkeit. Dies kann gesagt werden, da jede Firma über begrenzte finanzielle Mittel verfügt, mit denen es haushalten muss. Die Finanzlage eines Betriebs entscheidet über die Möglichkeit, neues Personal zu rekrutieren. Die Personalkosten in einem Unternehmen setzen sich aus verschiedenen Positionen zusammen. Neben den Bruttogehältern müssen die Lohnnebenkosten, die in den meisten Fällen 21 % vom Bruttolohn betragen, einberechnet werden.
Darüber hinaus fallen weitere Kosten an, die in den Personalkosten subsumiert werden. Im Endeffekt geben personalintensive Unternehmen in vielen Fällen mehr als 50 % ihrer Gesamtkosten für die Belegschaft aus. Es liegt auf der Hand, dass das Personal eines Unternehmens der wichtigste und zeitgleich der kritischste Erfolgsfaktor ist.
Da die Personalkosten einen großen Teil der Ausgaben eines Unternehmens ausmachen und die Mitarbeiter gleichzeitig durch ihre Arbeitskraft den Fortbestand des Unternehmens sichern, ist eine professionelle Personalbedarfsplanung essenziell. Sie beleuchtet zukunftsorientiert:
- Wann,
- Wie viel und
- Welches Personal in
- Welchen Unternehmensbereichen
benötigt wird.
Der Prozess der Personalbedarfsplanung ist in den meisten Unternehmen wie folgt gegliedert:
- Aufstellen von Stellenbündeln: Als Stellenbündel bezeichnet man gleiche oder ähnliche Positionen in einem Unternehmen, die für den Prozess der Personalbedarfsplanung zusammengefasst werden. Beispielsweise könnten alle Außendienstmitarbeiter der Vertriebsabteilung eines Konzerns in einem Stellenbündel zusammengefasst werden, da sie eine äquivalente Aufgabe ausführen. Da die fachlichen und persönlichen Anforderungen an alle Stelleninhaber gleich sind, ist es sinnvoll, diese aus informatorischen Gründen zusammenzufassen. Dieses Vorgehen ist ebenfalls für das Recruiting wesentlich. Es erleichtert den Aufbau von Stellenbeschreibungen und sichert die Vergleichbarkeit aller Stelleninhaber im Stellenbündel.
- Zukunftsorientierte Aufarbeitung von Stellenbündeln: Nachdem der Istzustand erfasst worden ist, konzentrieren sich Personalverantwortliche in der Personalbedarfsplanung darauf, den Sollzustand festzuschreiben. Hierfür wird eruiert, welche Aufgaben aktuell unerfüllt bleiben und welche Tätigkeiten in der Zukunft an Relevanz zunehmen.
- Ermitteln des quantitativen Personalbedarfs: In diesem Schritt wird zunächst der aktuelle Personalbestand festgeschrieben. In der Folge muss der zukünftige Brutto-Personalbedarf errechnet werden. Hierbei unterscheidet man den Einsatzbedarf und den Reservebedarf:
| Einsatzbedarf | Personalbedarf, der notwendig ist, um alle Tätigkeiten im Unternehmen zu erledigen. |
| Reservebedarf | Personalbedarf, der sich durch Fluktuation oder Fehlzeiten ergibt. Vorhersehbare Abgänge aufgrund von Schwangerschaft oder Verrentung werden ebenfalls im Reservebedarf berücksichtigt. |
- Gegenüberstellungsphase: Gegenüberstellung des künftigen Brutto-Personalbedarfs und des künftigen Personalbestands.
- Ergebnisfeststellung des quantitativen Personalbedarfs: Als Ergebnis der Berechnung des künftigen Brutto-Personalbedarfs abzüglich des künftigen Personalbestands ergibt sich der Netto-Personalbedarf. Ist der Netto-Personalbedarf größer null müssen vorausschauend neue Mitarbeiter eingestellt werden. Bei einer negativen Kalkulation besteht ein Bedarf an Personalfreisetzung. In der Folge müssen Umstrukturierungs- oder Personalfreisetzungsmaßnahmen erfolgen, um den Personalüberhang abzubauen und die Personalkosten zu reduzieren.
- Eruieren des qualitativen Personalbedarfs: Hierfür wird die Qualifikation und Leistung der Mitarbeiter festgehalten, die notwendig ist, um in der Zukunft alle Unternehmensziele zu erreichen. Aus der notwendigen Qualifikation ergibt sich das Anforderungsprofil an zukünftige Stelleninhaber und ein konkretes Suchprofil für das Recruiting.
Zusammengefasst handelt es sich bei der Personalbedarfsplanung um einen stringenten und professionellen Prozess, um den zukünftigen Personalbedarf festzustellen. Neben der tatsächlichen Anzahl der zukünftigen Mitarbeiter fokussiert sich die Personalbedarfsplanung ebenso auf die notwendige Mitarbeiterqualifikation. Unternehmen handeln zielführend, wenn sie den zukunftsorientierten Personalbedarf im Betrieb mit hoher Kompetenz und Genauigkeit kalkulieren. Trotz professioneller Kalkulation wird die Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs zu keinem Zeitpunkt ohne Abweichungen zutreffen. Im operativen Personalcontrolling ist es aus diesem Grund entscheidend, Solldaten und Istdaten fortlaufend abzugleichen und eine Personalbedarfsplanung kurz- mittel- und langfristig durchzuführen. In diesem Fall bewahren sie ihre Wettbewerbsfähigkeit und können die Unternehmenskosten detailliert als Forecast berechnen.
Was ist der Unterschied zwischen quantitativer und qualitativer Personalbedarfsplanung?
Aus betrieblicher Sicht ist es essenziell, den Personalbedarf aus:
- Qualitativer sowie aus
- Quantitativer Sicht
zu betrachten.
Der qualitative Personalbedarf
Die qualitative Personalbedarfsplanung eruiert:
- Welche Qualifikation,
- Welche Persönlichkeitsprofile und
- Welches Know-how
zukünftig benötigt wird, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Die Betrachtung geht nicht automatisch von einer Steigerung des Personalbedarfs in der Zukunft aus. Es ist zu jedem Zeitpunkt möglich, dass eine qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung im Ergebnis feststellt, dass in Zukunft weniger Mitarbeiter benötigt werden, als derzeit angestellt sind.
Dies ist beispielsweise nachvollziehbar, wenn Arbeitsplätze durch die Digitalisierung automatisiert werden. Bei der qualitativen Personalbedarfsplanung muss aus diesem Grund zwingend untersucht werden, welche Technologien oder Verfahren in Zukunft für das Unternehmen wichtig sind. Darüber hinaus sollte die qualitative Personalplanung zu jeder Zeit Innovationen mit einbeziehen. Sie sollte das Veränderungspotenzial von Märkten oder veränderte Anforderungen voraussehen.
In die qualitative Personalbedarfsplanung müssen ebenfalls alle innerbetrieblichen Erkenntnisse in Bezug auf Produktentwicklungen und technologische Produktinnovationen einfließen. Geschieht dies professionell, ist es wahrscheinlicher, den zukünftig notwendigen Qualifikationslevel der Betriebsangehörigen einzuschätzen.
Die folgenden Fragen sollten bei der qualitativen Personalplanung fokussiert werden:
- In welchen Bereichen muss die Qualifikation von Mitarbeitern zwingend erweitert werden?
- Welches Know-how ist in Zukunft gefragt und wie können Kompetenzen aufgebaut werden?
- Welche Fähigkeiten sind im Unternehmen vorhanden und in Zukunft essenziell?
- Welche Fähigkeiten sind zukünftig überholt und werden nicht mehr benötigt?
- Wie entwickelt sich der Markt und welche Markttrends sind erkennbar?
Welche Learnings aus der Untersuchung des qualitativen Personalbedarfs erwachsen
Anhand der Fragestellungen, die bei der Betrachtung des qualitativen Personalbedarfs beantwortet werden müssen, ist die zukünftige personelle Aufstellung des Unternehmens ablesbar. Erfährt ein Betrieb nach einer eingehenden Untersuchung, welche Qualifikation und welche Kompetenzen in Zukunft entscheidend sind, gilt es, die richtigen Weichen zu stellen. Folgende Möglichkeiten sind praxiserprobt und vielversprechend, um eine Firma auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten:
| Interne Schulungen und Trainings | Können Kompetenzen durch interne Schulungen vermittelt werden? Welche Mitarbeiter benötigen interne Trainings oder fortlaufendes Coaching on the job? |
| Externe Maßnahmen | Welche externen Schulungen, Weiterbildungen oder Trainings könnten zielführend sein, um bestehende Mitarbeiter ausreichen zu qualifizieren? |
| Redundanzmanagement | Welche Qualifikationen oder Kompetenzen sollten zwingend mehrfach vorhanden sein?Sind aktuell ausreichend Redundanzen vorhanden oder muss nachgesteuert werden? Bis wann sollten Redundanzen an Schlüsselpositionen aufgebaut sein? |
| Personalfreisetzung | Welche Mitarbeiter sind in Zukunft für das Unternehmen aufgrund mangelnder Fähigkeiten oder fehlender Qualifikationen ersetzbar? Welche Angestellten können nicht weiterqualifiziert werden?Wie soll der Vorgang der Personalfreisetzung gesteuert werden? |
| Einstellung kompetenter Mitarbeiter | Müssen Positionen extern besetzt werden?Welche Kompetenzen, Fähigkeiten und Qualifikationen müssen externe Mitarbeiter zwingend mitbringen? |
| Versetzung aktueller Angestellter | Welche Betriebsangehörigen könnten von einer innerbetrieblichen Versetzung profitieren? Welche bisher nicht genutzten Qualifikationen könnten in Zukunft genutzt werden? Gibt es Mitarbeiter, die sich in Zukunft als Führungskräfte eignen? Wie kann betriebsintern sichergestellt werden, dass die Personalentwicklung eine hohe Priorität hat? |
| Outsourcing | Ist es sinnvoll, einzelne Abteilungen oder spezielle Aufgaben in Zukunft durch Outsourcing zu verlagern? Macht eine interne Umstrukturierung von Filialen im Rahmen eines Zukunftskonzeptes Sinn? |
| Externe Expertenteams | Wie können externe Experten eingesetzt werden, um die die Aufgaben in der Zukunft zu unterstützen? Welche externen Angestellten (beispielsweise Rechtsanwälte oder Steuerberater) sind aktuell für das Unternehmen tätig? Wie kann die Zusammenarbeit intensiviert werden? |
Die Fragestellungen der oben aufgeführten Aufstellung dienen als Beispiel für mögliche Learnings aus der qualitativen Personalbedarfsplanung. Jede konkrete Lösung ist unternehmensspezifisch. Für eine an objektiven Parametern ausgerichtete Personalbedarfsplanung ist es entscheidend, alle Fragestellungen abzuwägen und die richtigen Entscheidungen abzuleiten.
Die quantitative Personalbedarfsplanung fokussiert die Mitarbeiteranzahl
Die Personalplanung erfüllt im Allgemeinen den Zweck, alle erforderlichen Ressourcen zu kennen, die notwendig sind, um einen Betrieb professionell zu führen. Sie ist Teil der unternehmerischen Planung und untrennbar mit der
- strategischen Absatzplanung,
- dem Produktionsplan oder der
- allgemeinen Unternehmensstrategie
verknüpft. Bei der quantitativen Personalbedarfsplanung wird kenntlichgemacht, ob ein Unternehmen zukünftig einen Mitarbeiterüberhang abbauen oder weitere Angestellte einstellen muss.
Die quantitative Personalbedarfsplanung kann als nüchterne, auf Fakten basierende Kalkulation bezeichnet werden. Sie verfolgt das Ziel, den zukünftigen Personalbestand festzustellen. Aus dem Ergebnis können die folgenden Maßnahmen abgeleitet werden:
| Maßnahmen bei Personalüberhang | Maßnahmen bei Personalunterdeckung |
| Entlassung von Mitarbeitern (betriebsbedingte Kündigungen mit Sozialplan) | Recruiting neuer Mitarbeiter |
| Vorruhestandsregelungen | Weiterbeschäftigung von Pensionären mit Fachkenntnissen und Betriebserfahrung |
| Änderungskündigungen bei gleichzeitiger Reduzierung der Arbeitszeit | Proaktives Überstundenmanagement |
| Überstundenkompensation (kurzfristige Maßnahme) | Einsatz von Mitarbeitern in Arbeitnehmerüberlassung |
| Implementierung neuer Arbeitszeitmodelle | Änderungskündigungen bei gleichzeitiger Hochstufung der Arbeitszeit (Teilzeitkräfte) |
| Versetzung von Angestellten | Abordnung von Mitarbeitern aus anderen Unternehmensteilen |
| Akquirieren neuer Aufträge oder Zukauf von Unternehmensteilen, um bestehendes Personal sinnvoll einzusetzen | Outsourcing bestimmter Aufgaben oder ganzer Betriebsteile |
Jedes Unternehmen muss anhand individueller Voraussetzungen und Rahmenbedingungen entscheiden, welche Maßnahmen bei einer Personalunterdeckung oder einem Personalüberhang sinnvoll sind. Eine Kombination von Maßnahmen kann zielführend sein, um den Personalbestand zukunftsorientiert auszurichten. Unternehmen sollten zu jeder Zeit die gesetzlichen Rahmenbedingungen oder die Vorgaben in Bezug auf die Personalvertretung mit einbeziehen. Dies ist im Besonderen wichtig, wenn sich aus einer quantitativen Personalbestandsplanung Maßnahmen der Personalfreisetzung ableiten. In diesem Fall müssen die Richtlinien des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) oder des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) Beachtung finden.
Welche Methoden gibt es, um den Personalbedarf zu planen?
Es gibt verschiedene praxiserprobte Methoden, die in der Personalbedarfsplanung angewandt werden, um den Personalbedarf im Unternehmen objektiv zu ermitteln. Generell können diese in zwei unterschiedliche Gruppen eingeteilt werden:
- Die Summarischen Methoden.
- Die Analytischen Methoden.
Die Summarischen Methoden in der Personalbedarfsplanung
Mit summarischen Methoden soll der Personalbedarf anhand von Schlüsselzahlen berechnet werden. Summarische Techniken konzentrieren sich nicht auf die zu erfüllenden Aufgaben. Sie ziehen in Bezug auf die Anzahl der Beschäftigten Parallelen zu anderen Abteilungen oder frei verfügbaren Kennzahlen. Der Vorteil der summarischen Methodik liegt in seinem geringen Erhebungsaufwand.
Gleichzeitig muss bei summarischen Methoden einbezogen werden, dass Abteilungen, Unternehmen oder Menschen aufgrund ihrer spezifischen Aufgaben, Eigenschaften und Rahmenbedingungen nicht generell miteinander verglichen werden können. Zieht man statistische Kennzahlen zur Entscheidungsfindung heran, kann dies zu Fehleinschätzungen führen. Generell haben summarische Methoden in der Personalbedarfsplanung eine hohe Akzeptanz, da sie einen gangbaren Mittelweg zwischen Aufwand und Risiko darstellen.
Folgende Methoden sind allgemein bekannt und praxiserprobt:
| Analogie | Bei der Analogie nutzt man die Berechnungen anderer Abteilungen im Unternehmen. In der Analogie geht man davon aus, dass eine Team oder eine Stabsabteilung mit äquivalenten Aufgaben eine ähnliche Personalstärke benötigt. Es können ebenfalls Mitbewerber betrachtet werden. Möglich wäre beispielsweise, die Salesforce eines Unternehmens in Bezug auf die Personalstärke zu kopieren und die gleiche Anzahl von Mitarbeitern einzustellen. Nachvollziehbar ist gleichzeitig, dass Menschen und ihre Eigenschaften zu keinem Zeitpunkt analogsiert zueinander betrachtet werden können. Die Analogie berücksichtigt ausschließlich die Menge an Mitarbeitern und nicht ihre individuelle Qualifikation oder ihr spezifisches Know-how. |
| Führungsspanne | Führungskräften werden in vielen Fällen anhand ihrer Führungsspanne bewertet. Die Anzahl der Mitarbeiter, für die sie in ihrer Position zuständig sind, wird als Leitungs- oder Führungsspanne bezeichnet. Die summarische Methode der Führungsspanne basiert auf der Annahme, dass jeder Führungskraft eine äquivalente Anzahl von Mitarbeitern zugeordnet wird. Bei dieser Methodik fehlt ebenfalls die qualifizierte Betrachtung der Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern. Regionale oder geografische Besonderheiten werden nicht berücksichtigt. Trotz der inhaltlichen Schwächen und der Nichtvergleichbarkeit ist die Methodik der Führungsspanne eine in der Praxis angewandte summarische Methodik. In der Personalbedarfsplanung werden auf diese Weise Mitarbeiter und Führungskräfte in Teamstrukturen zusammengefasst. |
| Schlüsselzahlen | Basierend auf allgemeingültigen Schlüsselzahlen, die ein Verhältnis darstellen, wird eine Berechnung des Personalbedarfs vorgenommen. Beispielsweise beträgt die Schlüsselzahl für einen Grundschullehrer (Stand: Schuljahr 2016/2017) im Bundesland Bayern 28. Die Ziffer zeigt an, dass eine Lehrerin oder ein Lehrer in Bayern höchstens 28 Grundschüler unterrichten darf. Im betrieblichen Umfeld sind ebenfalls Schlüsselzahlen bekannt. Hierbei handelt es sich um interne oder externe Richtwerte, die beispielsweise anzeigen, wie das optimale Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist. Die Orientierung an Schlüsselzahlen kann ein erfolgversprechender Anhaltspunkt sein. Gleichzeitig besteht die Gefahr, unwirtschaftlich zu arbeiten oder Menschen im Betrieb zu überlasten. Dies ist der Fall, wenn man Schlüsselzahlen nutzt, ohne die individuellen Bedingungen zu berücksichtigen. |
| Statistische Werte | Ein zukünftiger Personalbedarf kann ebenfalls an betriebswirtschaftlichen Zahlen, wie Umsatz oder Absatz errechnet werden. Bei statistischen Werten wird unter anderem versucht, zu kalkulieren, wie viele Mitarbeiter nötig sind, um den angepeilten Zielumsatz zu erreichen. Da die Kosten variieren, kann es bei der statistischen Methodik ebenfalls zu Abweichungen kommen. Greift man auf langfristige und validierte Unternehmenszahlen zurück, kann die Kalkulation mit statistischen Werten in jedem Fall eine adäquate Möglichkeit sein, den Personalbedarf zu errechnen. |
Analytische Methoden beziehen die Mitarbeiter in den Prozess ein
Werden analytische Methoden in den Prozess der Personalbedarfsplanung eingearbeitet, erfolgt ein mitarbeiterzentrierter Abgleich. Die Beschäftigten im Unternehmen werden eingesetzt, um den tatsächlichen Arbeitsaufwand der Berufstätigkeit zu protokollieren. Dieses Vorgehen ist zielführend, da es die faktische Tätigkeit der Beschäftigten abbildet. In der Regel sind die Ergebnisse analytischer Methoden evident. Aus den erhobenen Daten kann hochgerechnet werden, wie viele Mitarbeiter in Zukunft benötigt werden, um ein vorab definiertes Ziel zu erreichen.
Folgende analytische Methoden sind erfolgversprechend:
| Analytisches Schätzverfahren | Beim analytischen Schätzverfahren nutzt man sowohl summarische wie analytische Techniken. Hierzu werden statistische Werte oder Schlüsselzahlen der persönlichen Einschätzung der Mitarbeiter gegenübergestellt. Das analytische Schätzverfahren stelle eine praktikable Möglichkeit dar, den zukünftigen Personalbedarf fachgerecht einzuschätzen. Gleichzeitig fühlen sich die involvierten Mitarbeiter wertgeschätzt. Aus Eigeninteresse und um einen sinnvollen Beitrag für das Unternehmen zu leisten, werden sie ihre Erkenntnisse und Informationen einbringen. |
| Selbsteinschätzung bei Projekten und Aufgaben | Für Projekte und Aufgabenbereiche wird durch vorab ausgewählte Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung vorgenommen. Sie notieren, wie viel Zeit für einzelne Arbeitsschritte benötigt wird. Anhand der Angaben kann ermittelt werden, wie viele Mitarbeiter in Zukunft in einzelnen Tätigkeitsbereichen beschäftigt sein müssen. |
| Selbsteinschätzung von Arbeitsplätzen | Bei der Selbsteinschätzung von Arbeitsplätzen ist jeder Mitarbeiter aufgefordert, seinen Arbeitsbereich in Bezug auf seine Tätigkeiten und die benötigte Zeit aufzuschlüsseln. Es entsteht ein transparentes Bild über die Aufgaben der Mitarbeiter. Aus taktischen Gründen könnten Angaben in Teilen unrichtig oder übertrieben dargestellt werden. In der Regel stellt die Methode der Selbsteinschätzung eine gute Möglichkeit dar, realistische Einsichten zu gewinnen. |
| Fremdbeobachtung | Ein Arbeitsplatz oder die Erledigung einzelner Aufgaben in einer Abteilung werden durch Mitarbeiter anderer Abteilung oder spezialisierte externe Fachkräfte beobachtet. Das Ziel einer Fremdbeobachtung besteht darin, valide Daten und Informationen zu erhalten, die nicht durch Selbsteinschätzungen geschönt sind. |
Beispielrechnung: Wie man eine quantitative Personalbedarfsplanung professionell aufbaut
Ein Unternehmen der pharmazeutischen Industrie plant im Folgejahr ein neues Arzneimittel auf den Markt zu bringen,. Dieses darf von Fachärzten zulasten der gesetzlichen Krankenkassen verordnet werden darf. Hierfür soll ein bundesweit tätiges Vertriebsteam rekrutiert werden. Die folgenden Parameter werden in der Personalbedarfsplanung berücksichtigt:
- Es sollen insgesamt 4.000 Zielkunden in Deutschland besucht werden.
- Jeder Außendienstmitarbeiter soll 8 Besuche pro Tag realisieren.
- Jeder Zielkunde in Deutschland soll 6 x pro Jahr besucht werden.
- Die Arbeitstage im Jahr werden vorab mit 250 Kalendertagen kalkuliert.
1. Berechnung des Einsatzbedarfs (Menge * Zeit) / Regelarbeitszeit
8 Besuche pro Tag * 250 Arbeitstage = 2.000 Besuche pro Jahr pro Mitarbeiter
4.000 Zielkunden * 6 Besuche = 24.000 Zielbesuche pro Jahr
24.000 Zielbesuche / 2.000 Besuche pro Mitarbeiter = 12.00 Mitarbeiter (Einsatzbedarf)
Kalkulatorisch muss das Vertriebsteam aus 12 Mitarbeitern bestehen.
2. Berechnung des Bruttopersonalbedarfs (Einsatzbedarf + Reservebedarf)
Für jeden Mitarbeiter werden im Durchschnitt die folgenden Fehlzeiten abgezogen:
- 10 Krankheitstage.
- 8 Feiertage.
- 30 Urlaubstage.
- 12 Tage Schulung und Tagung.
- 10 Tage Einarbeitung sowie Produkttraining.
Es ergeben sich Fehlzeiten von insgesamt 60 Fehltagen pro Kalenderjahr. Diese müssen in der Folge von den kalkulierten 250 Arbeitstagen abgezogen werden:
250 Arbeitstage – 60 Fehltage = 190 Reale Arbeitstage
Der Verteilzeitfaktor beträgt: 60 / 190 = 31,5 %
3. Berechnung des Reservebedarfs:
Reservebedarf = Einsatzbedarf * Verteilzeitfaktor (12 * 31,5 % = 3,78)
Aufgrund der rechnerischen Fehltage muss der Außendienst um weitere 4 Mitarbeiter aufgestockt werden.
4. Berechnung des Nettopersonalbedarfes
Bruttopersonalbedarf + Ergebnis Verteilzeitfaktor = Nettopersonalbedarf
Das Außendienstteam sollte rechnerisch aus insgesamt 16 Mitarbeitern bestehen. Mit diesem Personalbedarf kann das statistische Ziel erreicht werden, jeden Kunden 6-mal pro Jahr zu besuchen.
Wie die qualitativen Parameter festgelegt werden
Im Beispiel wurde die kalkulatorische Grundlage durch die quantitative Personalbestandsplanung gelegt. Mit Hilfe einer nachvollziehbaren Kalkulation wurde fixiert, dass 16 Mitarbeiter nötig sind, um die Vertriebsziele zu erreichen. Wurden die Startparameter nach summarischen Methoden festgelegt, beispielsweise nach:
- Analogen Daten eines anderen Außendienstteams oder
- Nach Erfahrungswerten aus früheren Ausbietungen
können die tatsächlichen Ergebnisse von der quantitativen Personalbedarfsplanung abweichen.
Um dies zu verhindern, ist es zielführend, zusätzliche analytische Verfahren einzusetzen. Diese können genutzt werden, um die summarischen Ergebnisse zu bestätigen oder zu spezifizieren. Beispielsweise könnten externe Vertriebsfachleute gebeten werden, eine Einschätzung zu folgenden Fragestellungen zu geben:
- Ist es für Außendienstmitarbeiter realistisch 8 Besuche pro Tag zu realisieren?
- Können Zielkunden 6-mal pro Jahr vom Außendienst besucht werden?
- Sind 12 Tage für Schulungen und Tagungen ausreichend?
- Qualifiziert eine Einarbeitungszeit von 10 Tagen die neuen Mitarbeiter zu professionellen Verkäufern?
Anhand der aufgeführten Fragen ist nachvollziehbar, dass es sich bei der der zukunftsorientierten Personalbedarfsplanung um einen umfangreichen Prozess handelt. In ihm müssen unterschiedlichste Parameter Berücksichtigung finden. Desto konkreter Einzelheiten und Informationen aufbereitet werden, umso besser wird das Endergebnis die Realität widerspiegeln. Aus diesem Grund ist es wichtig, neben der quantitativen Personalplanung ebenfalls die Erfahrungswerte der eigenen Belegschaft oder von externen Beratern einzuholen.
Zusammenfassung zur Personalbedarfsplanung
Die Personalbedarfsplanung muss als Kern einer vorausschauenden Personalplanung verstanden werden. Eine professionelle Betrachtung und Kalkulation des Personalbedarfs ist unverzichtbar, um die Zukunftsfähigkeit von Betrieben in Bezug auf ihren Personalbestand langfristig zu sichern. Dies ist notwendig, um sich auf globalisierten Märkten behaupten zu können und trotz Fachkräftemangel wettbewerbsfähig zu sein.
Ohne eine objektive Personalbedarfsplanung können keine nachvollziehbaren Managemententscheidungen abgeleitet werden. Um den Prozess der Personalbedarfsplanung zu vereinfachen, werden im ersten Schritt Stellenbündel aufgebaut. Gleiche oder ähnliche Positionen werden informatorisch in Stellenbündeln zusammengefasst. In der Folge betrachtet man den zukünftigen Personalbedarf quantitativen und qualitativ.
Während bei der quantitativen Ermittlung des Personalbedarfs die Anzahl der Mitarbeiter im Vordergrund steht, fokussiert sich die qualitative Personalbedarfsplanung auf die Qualifikation und das Know-how der Mitarbeiter. Summarische und analytische Methoden komplettieren den stringenten Vorgang der Personalbedarfsplanung. Die Personalbedarfsplanung ist essenziell ist, um eine zukunftsorientierte mittel- oder langfristige Personalpolitik sicherzustellen und Investitionsentscheidungen faktenbasiert zu treffen.
Eine professionelle Kalkulation ist die Grundlage einer adäquaten Personalbedarfsplanung. Gleichzeitig ist es eine Tatsache, dass die Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs zu keinem Zeitpunkt ohne Abweichungen zutreffen wird. Im operativen Personalcontrolling ist es aus diesem Grund entscheidend, die Solldaten und die erhobenen Istdaten fortlaufend abzugleichen. Dies impliziert, die Personalbedarfsplanung kurz- mittel- und langfristig durchzuführen. In diesem Fall bewahren Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit und können die Unternehmenskosten und den zukünftigen Personalbedarf bestmöglich bestimmen.
