Wenn Menschen zusammenarbeiten oder häufig in Kontakt zueinanderstehen, läuft dies nicht immer harmonisch ab.
Meinungsverschiedenheiten und Reibereien sind auch im Büroalltag normal und besitzen gerade dort eine große Bedeutung. Konflikte haben Auswirkungen auf die Erfolge in der Arbeit und betreffen deshalb nicht nur die Streitparteien, sondern auch das Unternehmen als gewinnorientierte Organisation. Dabei ist eine Meinungsverschiedenheit nicht gleich ein Streit und ein Streit nicht nur negativ: Mit den richtigen Strategien und dem nötigen Hintergrundwissen, lassen sich Konflikte lösen und konstruktiv nutzen. Je nach Konflikttypen können Mitarbeiter aus Auseinandersetzungen lernen und neue Kenntnisse gewinnen. Informationen dazu finden Sie in diesem Artikel.
Was ist ein Konflikt und welche Formen lassen sich unterscheiden?
Im Arbeitsalltag geraten Arbeitnehmer häufig in Situationen, in denen unterschiedliche Meinungen und Vorstellungen aufeinandertreffen. Das passiert häufig ohne weitere Probleme und ohne negative Konsequenzen. In einigen Fällen jedoch scheinen die Meinungsverschiedenheiten gravierender zu sein. Unter Umständen können schwere Konflikte und Streitsituationen den Arbeitsalltag beeinflussen und die Produktivität der Mitarbeiter einschränken.
Grundsätzlich variieren die Auslöser für Konflikte stark, abhängig von den Mitarbeitern und situationalen Einflüssen. Im zwischenmenschlichen Austausch unterscheiden sich Konflikte häufig aufgrund von Beziehungsangelegenheiten, beispielsweise emotionalen Auseinandersetzungen zwischen Kollegen, und Konflikten aufgrund abweichender Bewertungen. Bei jeder Meinungsverschiedenheit lassen sich so unvereinbare Motive und Erwartungen erkennen, die zu einem Konflikt führen.
Um ein angenehmes und förderliches Betriebsklima zu erhalten, müssen Vorgesetzte Konflikte in ihrem Unternehmen vermeiden bzw. konstruktive Lösungen finden. Es ist dabei insbesondere wichtig, dass Arbeitgeber erkennen, welche Auseinandersetzungen Mitarbeiter untereinander ausgetragen sollten und welche von der Führungskraft zu schlichten sind. Hilfreich ist, die Motive, Wertvorstellungen und Ziele der betroffenen Mitarbeiter zu identifizieren, um ein gesamtheitliches Bild von der Konfliktsituation zu erhalten. Nur so können Vorgesetzte rational urteilen, Konflikttypen erkennen und zu einer Lösung beitragen.
Konflikttypen und ihre Bedeutung: Wie sollten Führungskräfte handeln?
Konfliktsituationen sind jedem Vorgesetzten bekannt. Das Einschreiten hat oft zur Folge, dass Sympathien der Mitarbeiter zu ihrer Führungskraft aufs Spiel gesetzt werden. Prinzipiell sollten Arbeitgeber jedoch in der Lage sein, Auseinandersetzungen zu klären und für ein harmonisches und produktives Arbeitsumfeld zu sorgen. Um Mitarbeiter besser einordnen und einschätzen zu können, lassen sich konkrete Konflikttypen identifizieren.
Die Zuordnung der Arbeitnehmer zu Kategorien vereinfacht es Vorgesetzten, Strukturen zu erkennen. Auf diese Weise fällt es vielen Verantwortlichen leichter, den Aufbau einer Auseinandersetzung nachzuvollziehen und die Hintergründe zu verstehen. Schließt eine Führungskraft aufgrund des Verhaltens eines Angestellten auf einen bestimmten Konflikttyp, kann sie weitere Handlungsoptionen erwägen und Reaktionen des Mitarbeiters besser vorhersehen. Es gibt einige Modelle für solche Konflikttypen. Grundsätzlich ist es sinnvoll, als Führungskraft mit Modellen zu arbeiten, die persönlich zugänglich und handhabbar sind.
Welche Konflikttypen gibt es: Der Myers-Briggs-Typenindikator
Die Zuordnung von Konflikttypen erfolgt je nach Modell ganz unterschiedlich. Vorgesetzte können entscheiden, ob sie sich lediglich an einem Modell orientieren möchten oder ob sie sich mehrere Modelle heraussuchen und zu verschiedenen Ideen Bezug nehmen. Die Psychologinnen Isabel Myers und Katherine Briggs haben ein Konzept entwickelt, dass sich nach den unterschiedlichen Persönlichkeitstypen richtet. Dabei haben sie fünf Konflikttypen mit sehr unterschiedlichen Eigenschaften herausgearbeitet:
- Extrovertierter Konflikttyp
- Introvertierter Konflikttyp
- Detailorientierter Konflikttyp
- Intuitiver Konflikttyp
- Analytischer Konflikttyp
Im Gegensatz zu introvertierten sprechen extrovertierte Konflikttypen Probleme und Meinungsverschiedenheiten direkt an. Während introvertierte Konflikttypen ihre Gedanken häufig für sich behalten, konfrontieren Extrovertierte ihre Gesprächspartner direkt mit ihrer Meinung und den Aspekten, die sie verändern möchten. Das vereinfacht den Umgang mit Auseinandersetzungen, da dieser Typ den Kontakt nicht scheut und offen für einen Austausch ist.
Introvertierter vs. extrovertierter Konflikttyp
Die Schwierigkeit besteht darin, die Konfrontation nicht ausarten zu lassen und im Gespräch ruhig zu bleiben. Im Gegensatz dazu steht der Umgang mit introvertierten Kollegen: Vorgesetzte sollten auf diese Mitarbeiter verstärkt zugehen, da sie von sich aus keine Konflikte ansprechen. Die Kollegen nehmen Meinungsunterschiede und Wertkonflikte zwar wahr, behalten ihre Meinung und ihre Gefühle aber für sich. Es ist wichtig, als Führungskraft zu verdeutlichen, dass der Austausch die Basis für ein erfolgreiches Konfliktmanagement ist.
Detailorientierter Konflikttyp
Der detailorientierte Konflikttyp konzentriert sich vor allem auf die sachliche Ebene einer Auseinandersetzung. Das ist insofern hilfreich, da die Beurteilung des Konflikts sehr rational erfolgt. An dieser Stelle können Vorgesetzte jedoch betonen, dass zu jedem Konflikt auch eine emotionale Komponente gehört. Dadurch erweitern Arbeitgeber die Perspektive ihres Teams. Genau andersherum sollten Führungskräfte den Blick der intuitiven Konflikttypen auf sachliche Fakten lenken.
Intuitiver Konflikttyp
Der intuitive Kollege konzentriert sich vor allem auf die Gesamtheit der Auseinandersetzung und weniger auf einzelne Details und Facetten. An dieser Stelle wirken Arbeitgeber unterstützend, indem sie den Mitarbeiter objektive Fakten sammeln lassen. Hingegen sollten Vorgesetzte den analytischen Konflikttypen eher dazu motivieren, rücksichtsvoll auf seine Gesprächspartner einzugehen: Die analytische und ehrliche Art kann für andere verletzend erscheinen, ist sie doch äußerst faktenbetont.
Unterschiedliche Konflikttypen: Das Konfliktmodell nach Thomas & Kilmann
Ein weiteres Modell zur Erklärung verschiedenartiger Konflikttypen ist das Konzept von Ralph Kilmann und Kenneth Thomas. Wie auch für das Modell von Myers und Briggs gilt: Oft sind die Typen nicht klar voneinander abgrenzbar. Vorgesetzte müssen sich an den Informationen orientieren, die sie durch Beobachtung und im Kontakt mit den Angestellten sammeln. Die Kategorisierung erfolgt demnach durch die subjektive Wahrnehmung der Führungskraft.
Thomas und Kilmann gehen in ihrem Modell ebenso wie Myers und Briggs von fünf verschiedenen Konflikttypen aus. Allerdings erfolgt die Unterscheidung auf eine andere Art und Weise. Vorgesetzte beurteilen Mitarbeiter nach ihrer Orientierung am Eigeninteresse und der Orientierung am Interesse anderer Personen. Also danach, wie sehr die Kollegen auf ihre eigenen Ziele bedacht sind und inwieweit sie zur Kooperation und Zusammenarbeit bereit sind. Dabei lassen sich fünf Schwerpunkte differenzieren.
Vermeiden
Ist sowohl das Durchsetzungsvermögen als auch die Bereitschaft zur Kooperation bei einem Mitarbeiter gering, vermeidet dieser dem Modell zufolge Konfliktsituationen. Dieser Typ verpasst unter Umständen die Möglichkeit, eigene Interessen durchzusetzen, erlebt das Miteinander jedoch harmonischer. Führungskräfte sollten die Kollegen darauf aufmerksam machen, dass eine Auseinandersetzung auch einen positiven Effekt haben kann und sich für die Mitarbeiter auch lohnt.
Nachgeben und Entgegenkommen
Entgegenkommende Arbeitnehmer sind für die Harmonie in der Firma ebenso förderlich. Allerdings sollten Vorgesetzte auch hier darauf achten, dass die individuellen Ziele des Mitarbeiters nicht untergehen. Ein gewisses Maß an Kooperationsbereitschaft ist essenziell, jedoch müssen Angestellte eigene Ziele durchsetzen, um Erfolge erzielen zu können.
Zusammenarbeiten
Dieser Konfliktstil zeigt sich einer ausgeprägten Bereitschaft, mit Kollegen zu kooperieren und durch die Fähigkeit das eigene Ziel zu erreichen. Gelöst ist ein Konflikt für diese Mitarbeiter erst, wenn alle Seiten mit der Klärung einverstanden sind. Führungskräfte müssen unter Umständen eingreifen, wenn der Prozess der Lösungsfindung zu langwierig ist. Dazu kommt es unter anderem, wenn die Parteien sehr unterschiedliche Konflikteigenschaften besitzen.
Konkurrieren
Ein weniger harmonischer Konflikttyp ist der konkurrierende Mitarbeiter. Er möchte lediglich seine eigenen Ziele durchsetzen und ist nicht bereit, auf die Bedürfnisse und Wünsche seiner Kollegen Rücksicht zu nehmen. Arbeitgeber sollten dem Beschäftigten verdeutlichen, dass die Zusammenarbeit unter Kollegen nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeiter aufeinander eingehen.
Kompromisse
Ähnlich wie Beschäftigte, die bei Konflikten auf Zusammenarbeit setzen, sind kompromissbereite Mitarbeiter dazu in der Lage, eigene Interessen zurückzustellen. Auf der anderen Seite verfolgen Teammitglieder dieses Typs ihre Ziele und versuchen, eine bestmögliche Lösung zu finden. Dieser Konflikttyp achtet auf die Differenzen zwischen den Parteien und berücksichtigt fremde Interesse bei der der Lösungsfindung.
Je nach Situation und Anforderung an die Mitarbeiter erfolgt die Auseinandersetzung unter den Kollegen unterschiedlich. Ein vermeidender Angestellter ist beispielsweise in einem Konflikt ohne Gewinnstreitigkeiten unkomplizierter als ein konkurrierender Arbeitnehmer. Vorgesetzte müssen deshalb situativ entscheiden, wie sie auf den jeweiligen Mitarbeiter eingehen und wie sie die Auseinandersetzung lenken. Die Führungskraft agiert dementsprechend aktiv oder eher passiv.
Konfliktmanagement: Der Umgang mit Konflikttypen und Auseinandersetzungen
Für Führungskräfte ist es fundamental, das Klima im Betrieb im Blick zu behalten. Schlechte Stimmung und Reibereien unter Kollegen wirken sich negativ auf die Ergebnisse und Erfolge des Unternehmens aus. Eine offene Kommunikation und der regelmäßige Austausch unter den Mitarbeitern und mit ihren Vorgesetzten ermöglichen es dagegen, Probleme frühzeitig anzusprechen und zu klären.
Teil des Konfliktmanagements ist außerdem die Fertigkeit, Meinungsverschiedenheiten als Antrieb zu erkennen. Treffen verschiedene Positionen aufeinander, eröffnet sich die Möglichkeit, in den Diskurs zu gehen. Gerade in der Arbeit an einem Projekt sind Diskussionen notwendig, um die bestmögliche Lösung zu finden. Mitarbeiter können im Austausch ihre eigene Position darstellen und müssen diese vor ihren Kollegen verteidigen. So stellen sich starke und nachhaltige Argumente heraus und die Kollegen entwickeln gemeinsam ein fundiertes Ergebnis.
Die Aufgabe des Vorgesetzten ist unter anderem, den Beteiligten das Ziel vor Augen zu führen, um zu gewährleisten, dass die Arbeit fokussiert bleibt und die Mitarbeiter nicht abschweifen. Zudem sollten Führungskräfte in Konfliktsituationen einschreiten, die zu eskalieren drohen. Der Arbeitgeber kennt die Beschäftigten und kann sie einschätzen. Dabei stellt der Vorgesetzte zunächst fest, wer genau zu den Konfliktparteien gehört und was ihre jeweiligen Intentionen sind.
Um einen Konflikt managen zu können, müssen Führungskräfte zudem genau erfassen, was das Thema der Auseinandersetzung ist. Was war der Auslöser? Wie war der Ablauf des Konflikts bisher? (Personal-)verantwortliche sollten bei der Analyse des Konflikts darauf achten, beide Parteien gleich zu behandeln und beide Positionen anzuhören. So ist es möglich, ein Gesamtbild zu erhalten. Außerdem können die Angestellten nur gemeinschaftlich nach einer Lösung suchen, wenn sie gleichgestellt sind und sich fair behandelt fühlen. Eine ehrliche und eingehende Kommunikation ist die Grundlage für jedes Konfliktmanagement – unabhängig von Konflikttypen und situativen Einflüssen.
