Situativer Führungsstil: Die richtigen Maßnahmen, passend zur Situation

Situativer Führungsstil: Die richtigen Maßnahmen, passend zur Situation

Dem einen oder anderen mag der sogenannte Begriff situativer Führungsstil bereits mehr oder minder bewusst begegnet sein. Doch wofür steht dieser Ausdruck?

Jeder Vorgesetzte hat seinen ganz eigenen Führungsstil, der sich in den Grundkonstanten grob kategorisieren lässt. Klare Vorschriften, eine lockere Unternehmensführung mit vielen Freiräumen oder mehr Transparenz und Offenheit in betriebsinternen Entscheidungen sind nur einige Charaktereigenschaften, die zu den unterschiedlichen Führungsstilen passen.

Beim situativen Führungsstil geht der Vorgesetzte auf die individuelle Situation der Mitarbeiter ein. In diesem Rahmen gibt es keine allgemeinen Regeln und Vorgaben, da ein Chef immer wieder auf unterschiedliche Situationen trifft, die spezifisch zu regeln sind.

    Was ist situativer Führungsstil?

    Während Sie bei einer autoritären Führung keinen Unterschied zwischen Mitarbeitern machen und auf klare Anweisungen und Regeln setzen, kommen für Sie beim situativen Führungsstil die individuellen Bedürfnisse der Angestellten zum Tragen. Wird zum Beispiel ein neuer Mitarbeiter eingestellt, benötigt er eine aufwändigere und ausführliche Einweisung.

    Anfangs wird er im Umgang mit neuen Herausforderungen und Aufgaben vielleicht noch unsicherer auftreten als der Mitarbeiter, der schon seit vielen Jahren im Unternehmen tätig ist. Gleichzeitig ist es jedoch möglich, Angestellten mit Erfahrung andere Aufgaben und mehr Eigenverantwortung und Autonomie zu übergeben. Ein großes Plus beim situativen Führungsstil ist außerdem die Flexibilität, die Ihnen als Vorgesetzten eingeräumt wird, wenn es um betriebsinterne Entscheidungen gibt.

    Situativer Führungsstil in der Praxis

    Praktischerweise bedient sich der situative Führungsstil unterschiedlicher Theorien und pickt sich die jeweils positiven Eigenschaften heraus. Nur so ist es möglich, sich situativ an die Herausforderungen anzupassen. Von dem absoluten Perfektionismus zu sprechen wäre an dieser Stelle fehl am Platz. Erfolgreiche Unternehmensführung hat etwas mit Feingefühl und der Stärke zu tun, jeden Mitarbeiter als Individuum mit seinen eigenen Stärken und Reserven anzunehmen. Wenn Sie das Maximum für Ihr Unternehmen herausholen möchten, setzen Sie vorzugsweise auf das situative Konzept der Unternehmensführung, um sich flexibel und bedarfsgerecht orientieren zu können.

    Die Vorteile beim situativen Führungsstil für Ihr Unternehmen

    In der Entwicklung der situativen Unternehmensführung treffen wir auf Paul Hersey und das Jahr 1977. Gemeinsam mit dem Professor für organisiertes Verhalten Ken Blanchard hat Hersey zwei unterschiedliche Arten der Führungsstile in diesem Rahmen herausgestellt. Die Rede ist von der Aufgabenorientierung und der Personenorientierung.

    Beispiel: Im ersten Fall geht es dem Chef vermehrt um konkrete Ziele und Erwartungen, die seine Mitarbeiter erreichen sollen. In Verbindung damit steht eine Abgabefrist bzw. eine Deadline. Geht die Orientierung auf die Personen über, liegt das Hauptaugenmerk auf den sozialen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens.

    Folge: Die Wertschätzung der Arbeit, Kritik, positives Feedback, Lob und außerdem die Honorierung von Leistungen wirken sich positiv auf die Mitarbeitermotivation aus.

    Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard verstehen und einsetzen

    Blanchard und Hersey fragten sich, welches das beste Verhalten der Vorgesetzten sei. Sie kamen zu der Schlussfolgerung, dass Mitarbeiter und Menschen auf sachlicher und psychischer Ebene reif oder unreif reagieren. Auf der Sache-Ebene bewegen wir uns im Bereich der Kompetenz, überhaupt mit einer übertragenen Aufgabe zurechtzukommen.

    Auf der gegenüberliegenden Seite befindet sich die psychologischen Reife und die Motivation eines Mitarbeiters, sich zu einem gewissen Grad für das Unternehmen einzusetzen und das Beste zu geben. Eben genau diese Reifegrade, die sich anhand der Kompetenzen entwickeln, entscheiden über den situativen Führungsstil und die Handlungen, die im Individualfall angebracht sind. Sie kamen in diesem Zusammenhang zu vier verschiedenen Strategien:

    Dirigieren

    Nehmen das Fachwissen und die Motivation der Mitarbeiter ab, erfordert das vom Chef eine hohe Personen- und Aufgabenorientierung. Die Angestellten brauchen detaillierte Vorgaben, um die Arbeiten zu erledigen.

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    Sinkt die Motivation der Arbeitnehmer, sind die Führungsqualitäten des Chefs gefragt © Jacob Lund – Adobe Stock
    Tipp: Kommunizieren Sie Ihre Erwartungen ganz deutlich und kontrollieren Sie die Ergebnisse im Nachhinein. Nur so lässt sich auch wirklich sichergehen, dass die Leistungen den Anforderungen entsprechen.

    Überzeugen

    Steigt der Reifegrad der Mitarbeiter, bringen sich die Vorgesetzten vermehrt in der Personenorientierung ein. Zusätzlich zu den Anweisungen und Aufgaben erfahren die Mitarbeiter auf diese Weise Unterstützung, die sie mit mehr Selbstsicherheit ausstattet. Die Führungsabteilung bindet die Angestellten mehr in die Entscheidungsphase mit ein. Sie erhöht damit die innerbetriebliche Transparenz und das Vertrauen in der Belegschaft.

    Teilhaben

    Die Teilhabe verlangt einen hohen Reifegrad der Mitarbeiter. Dann können sie in die wichtigen Entscheidungsprozesse einbezogen werden. In der Erledigung ihrer Aufgaben können Sie vollkommen autonom vorgehen. Der Chef weiß, dass sie genügend Reife mitbringen, die Erwartungen in jedem Fall zu erfüllen. So ändert sich die Führung vom autoritären Führungsstil hin zur Beratung und zum persönlichen Kontakt. Sie motivieren Ihre Mitarbeiter,

    • eigenständig und
    • eigenverantwortlich zu denken und
    • für ihre Entscheidungen einzustehen.

    Delegieren

    Kommt der Reifegrad an sein Maximum, sind die Mitarbeiter mit den nötigen Kernkompetenzen und den psychischen Voraussetzungen ausgestattet, ihre Aufgaben ohne Unterstützung zu erledigen. In diesem Fall müssen Sie als Vorgesetzter nur noch marginal eingreifen. Die Mitarbeiter bekommen vermehrt Freiräume, um sich frei entfalten zu können.

    Neben dem Delegieren, also dem Verteilen der Aufgaben, sollten Sie vor allen Dingen Verantwortung abgeben. Nur so bekommen die Angestellten das Gefühl, wirklich eigenständig im Unternehmen für ihre Leistungen zustehen und obendrein selbst entscheiden zu können.

    Welche Kritik gibt es am situativen Führungsstil?

    Wie oben bereits ausführlich dargestellt, ist einer der Hauptpluspunkte die individuelle Betriebsführung, die jeden Mitarbeiter aufnimmt und sich auf die Belegschaften situativ einstellt.

    Doch ganz frei von Risiken und Gefahren ist dieser Führungsstil nicht. Sie müssen die Fähigkeit mitbringen, Ihre Mitarbeiter zu erkennen und sie außerdem adäquat einschätzen. Erst wenn der Reifegrad feststeht, schlussfolgert sich daraus die entsprechende Maßnahme.

    Nicht selten schleichen sich in diesen Prozess Fehler ein und die Angestellten sind mit einem vollkommen falschen Führungsstil konfrontiert. Hier profitiert niemand und die Motivation sinkt innerhalb kurzer Zeit. Darüber hinaus muss sich die Betriebsführung zutrauen, alle Führungsstile innezuhaben. Sie sind in der Lage, individuell auf die Gegebenheiten zu reagieren und ferner im Betrieb verschiedene Aufgaben zu übernehmen. Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum und muss dementsprechend gefördert werden. Das gilt für neue Angestellte sowie für langjährige/ältere Mitarbeiter.

    Potenziale im situativen Führungsstil erkennen und anwenden

    Augenscheinlich handelt es sich beim situativen Führungsstil um eine Unternehmensführung, die sich die Vorteile aus den unterschiedlichen Modellen herausgepickt, um das Maximum für das eigene Unternehmen herauszuholen. So erhalten die Experten in der Abteilung vollkommen freie Hand,

    • autonom
    • und selbstbestimmt zu entscheiden.

    Mitarbeiter, Praktikanten und Auszubildende erfahren situative Unterstützung in den jeweiligen Situationen und die Hilfe, die sie benötigen. Je nach Situation stellt sich ein situativer Führungsstil als mehr oder weniger aufwändig dar. Er birgt in sich jedoch enorme Potenziale, die Leistungen, die Motivation und die mentalen Qualitäten im Unternehmen entscheidend zu verbessern.

    Kontingenztheorie nach Fiedler einfach erklärt

    Warum soll sich der Chef eigentlich immer der Situation anpassen? Wie wäre es, wenn man die Situation der Persönlichkeit der Führungskraft anpasst? Mit einem Ansatz über die jeweiligen Verhaltensmuster arbeitet eine der ersten Kontingenztheorien, nämlich die nach Fiedler.

    Die von Fred Ewald Fiedler in den 1960ern entwickelte Kontingenztheorie („The Contingency Model of Leadership“), auch Kontingenzmodell genannt, ist eine Form des situativen Führungsstils. Das Modell ist also ebenfalls eines, bei dem die Führungskraft situationsbezogen führt, reagiert und handelt. Es stellt ein Zusammenspiel aus Führungsstil, Führungssituation dar und kann je nach Bedarf zwischen mitarbeiterorientierten und aufgabenorientierten Führern wechseln.

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    Fiedlers Kontingenzmodell ist eine Art des situativen Führens © Monkey Business – Adobe Stock

    Viel Berücksichtigung gibt Fiedler in seiner Theorie den Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft. Der Führungserfolg ist abhängig von der persönlichen Beziehung zwischen Chef und Personal, Aufgabenstruktur und Schwierigkeitsgrad und Positionsmacht der Führungsperson.

    Theorie ist das eine, Praxis das andere. Man kann als Chef noch so viel über Führungsstile und -methoden lernen und ihre Anwendung bewusst im Alltag umsetzen, die eigene Persönlichkeit und eingefahrene Verhaltensmuster spielen trotzdem immer mit. Besonders, wenn es brenzlig wird, kommt das Führungsverhalten stark eingefärbt von Charakterstärken und -schwächen bei den Mitarbeitern an. An diesen Merkmalen etwas zu ändern ist schwer. Für nicht nur schwer, sondern sogar unmöglich hält dies der Begründer der Theorie.

    Während die Führungskraft bei anderen Modellen kurzfristig den jeweiligen Situationen anpassen soll, sieht Fiedler in seinem Ansatz deren Führungsstil als festes, unveränderbares Persönlichkeitsmerkmal. Wenn der Führungserfolg also ausbleibt, gibt es zwei Ansätze: Die Situation so verändern, dass sie wieder zur Führungsperson passt oder die Person an einer anderen Stelle einsetzen, die besser zu ihr passt.

    Die Kontingenztheorie nach Fiedler gilt bei den meisten als wiederlegt und praktisch nicht anwendbar. Dennoch ist sie Basis für in verschiedene Richtungen ausgeprägte Weiterentwicklungen, die der situativen Führung und den Kontingenzmodellen zugeordnet werden.

    Fiedlers Ermittlung des Least Preferred Co-Worker (LPC)

    Da nach Fiedlers Ansatz das Führungsverhalten durch die Persönlichkeit des Führers bestimmt ist und nicht veränderbar ist, muss ermittelt werden, welchen Stil die jeweilige Person hat. Danach kann ein möglichst effektives Team aus Führungsperson und Personal zusammengestellt werden. Dazu bewertet die Führungskraft die Mitarbeiter, mit denen sie bereits zusammengearbeitet hat, mithilfe eines Fragebogens anhand von Persönlichkeitsmerkmalen. Dabei nutzt er 16 verschiedene gegensätzliche Adjektive wie „freundlich“ und „unfreundlich“, denen die LPC-Skala Punktwerte zuordnet. Der Mitarbeiter, der dabei den niedrigsten Wert erhält, ist der Least Preferred Co-Worker. Der dieser Person zugeordnete Zahlenwert bestimmt die Höhe des LPC-Werts der Führungskraft, anhand dessen sich der Führungsstil bestimmen lässt.

    • Ein hoher LPC-Wert bedeutet, dass der Führer motiviert ist, persönliche Beziehungen zu fördern. Er gilt als mitarbeitermotiviert, der Führungsstil als mitarbeiterorientiert.
    • Ein niedriger Wert beschreibt eine aufgabenmotivierte Führungskraft, ihr Führungsstil ist aufgabenbezogen oder aufgabenorientiert.

    Nach Fiedler wird anhand solcher Werte eine Führungsperson ausgewählt, die am besten zu der jeweiligen Führungssituation passt oder die Situation wird dem Führer angepasst.

    Der situative Führungsstil nach Hersey und Blanchard

    Prägend für die situative Führung ist, dass der Vorgesetzte seinen Führungsstil der aktuellen Situation anpasst und dabei den Reifegrad seines Personals sowie äußere Faktoren berücksichtigt. Je nach Bedarf entscheidet er sich dann für einen mehr personenbezogenen oder aufgabenbezogenen Führungsstil.

    • Aufgabenorientiert bedeutet, dass die Führungskraft deutliche, klar umrissene Anweisungen gibt. Das Ziel der Anweisungen stellt sie präzise dar und nennt auch einen Zeitpunkt, zu wann Aufgaben erledigt werden müssen.
    • Personenbezogen bedeutet, dass der Chef den Kontakt zu seinen Mitarbeitern pflegt, motiviert, unterstützt, sie lobt und dadurch positiv bestätigt.

    Die beiden Führungsstile sind bei diesem Ansatz als zwei entgegengesetzte Enden einer Skala zu betrachten, auf den ein Vorgesetzter flexibel wählen kann. So lässt sich die Führungsstrategie nach Bedarf anpassen. Um dies zu vereinfachen, gibt es in der Theorie vier unterschiedliche Führungsstile, von denen einer zur jeweiligen Situation passen sollte.

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    Der Vorgesetzte passt bei dem situativen Führungsstil seine Aktionen stets der aktuellen Situation an © fizkes – Adobe Stock

    Wichtig für die Anwendung Situationstheorie ist der Grundbegriff Reifegrad, der zusammen mit den Situationsvariablen, also den Fähigkeiten der Mitarbeiter wie Fachwissen und Erfahrung sowie Motivation und Bereitschaft, die einzelnen Merkmale des Personals umreißt.

    • Der Reifegrad von Mitarbeitern sagt aus, wie bereit eine Person ist, um beispielsweise bestimmte Aufgaben oder Verantwortung zu übernehmen. Unterteilt wird dabei in sachliche und psychologische Aspekte. Sachlich gesehen möchte eine reife Person Verantwortung übernehmen. Dazu bildet sie sich weiter, baut ihre Fähigkeiten aus und eignet sich neues Wissen an. Psychologisch betrachtet strebt eine reife Person nach Erfolg, zeigt eine hohe Motivation ihre Ziele zu erreichen und engagiert sich selbstständig.

    Der Reifegrad einer Person ist immer aufgabenbezogen. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise für eine Aufgabe wie die Organisation des Sekretariats eine hohe Reife haben, während er für eine Tätigkeit wie Schreinerarbeiten gleichzeitig eine sehr niedrige Reife aufweisen kann.

    • Bei der Kontingenztheorie nach Hersey und Blanchard gilt es als Führungserfolg, wenn Vorgesetzte erfolgreich auf ihre Angestellten nehmen sowie Ziele erreicht werden. Idealerweise respektiert das Personal die Führungsperson und zeigt sich kooperationsbereit. Das wird erzielt, indem man einen Führungsstil wählt, der zum Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters passt.

    4 verschiedenen Führungsstrategien der situativen Führung

    Um sich unterschiedlichen Führungsaufgaben anzupassen, verfolgen Hersey und Blanchard in ihrer situationsbezogenen Kontingenzmethode den Ansatz, dass es vier wesentlichen Verhaltensweisen für Chefs gibt. Eine dieser Strategien sollte in den meisten Fällen zur Situation und zum Reifegrad des Personals passen.

    FührungsstrategieBedeutung
    Führungsstrategie 1Weist das Personal einen niedrigen Reifegrad auf, empfehlen die Autoren eine starke Aufgabenorientierung. Die persönlichen Beziehungen spielen eine stark untergeordnete Rolle. Der Chef gibt Aufgaben und Anweisungen, das sogenannte „telling“.
    Führungsstrategie 2Bei leicht entwickeltem bis mittlerem Reifegrad der Mitarbeiter legt die Führungskraft in gleichen Teilen Wert auf aufgaben- und personenbezogenes Handeln. Das soll das Personal überzeugen, das sogenannte „selling“.
    Führungsstrategie 3Ist der Reifegrad des Personals mittelhoch bis hoch, verschiebt sich die Strategie weiter in Richtung Personenbezug. Die Mitarbeiter werden an Entscheidungsprozessen beteiligt, das sogenannte „participating“.
    Führungsstrategie 4Die Mitarbeiter mit dem höchsten Reifegrad benötigen nur wenig aufgaben- oder personenbezogene Unterstützung. An sie können Vorgesetzte Verantwortung abgeben, das sogenannte „delegating“.

    Warum die Kontingenztheorie als nicht praxistauglich gilt:

    • Es gibt keine Beweise, dass sie funktioniert. Eine Untersuchung mehrerer Universitäten in den USA legt sogar nahe, dass sie in der Praxis keinen positiven Nutzen hat.
    • Das Modell gibt keine klaren Anweisungen, wie es ausgeführt werden sollte.
    • Die Theorie berücksichtigt außer den Grundbegriffen keine weiteren situationsbedingten Faktoren, die in der Praxis vorkommen können.

    Fazit: Was Führungskräfte aus der Kontingenztheorie mitnehmen können

    Das Modell war eines der ersten, dass die Strategie empfiehlt, Mitarbeiter je nach ihrem Reifegrad unterschiedlich zu behandeln. Dieser Ansatz stellte sich in späteren Theorien als richtig und effektiv heraus. Das Reifegradmodell lässt sich darüber hinaus nicht nur für andere Führungstheorien nutzen, sondern auch für andere Managementaufgaben. Für Führungspersonen ist das ein Aspekt, der sich durchaus mit positiver Wirkung in den Arbeitsalltag integrieren lässt.

    Der situative Ansatz aus der Kontingenztheorie findet neben der Führungstheorie ebenfalls Anwendung in der Organisationstheorie. Dabei wird die Organisationsstruktur in Relation zur Situation, in der sich eine Organisation befindet, betrachtet. Auch hier geht es in der Theorie darum, sich mit der Struktur verschiedenen Situationen anzupassen und diese dadurch effektiver zu meistern.

    FAQ: Fragen und Antworten zum situativen Führungsstil

    Was sind die Kontingenztheorien?

    Die verschiedenen situativen Führungsstile in der Führungslehre beruhen auf einer Gruppe von Kontingenztheorien. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass Chefs sich immer anderen Situationen anpassen, indem sie jeweils passende Führungsstile wählen. Die situativen Einflüsse nennen sich Kontingenzfaktoren. Deutlich abgegrenzt zu den anderen Theorien ist die Kontingenztheorie nach Fiedler, der eine starke Beeinflussung des Führungsstils durch die Persönlichkeit der Führungsperson sah. Deshalb verfolgte er den Ansatz, dass man bei ausbleibendem Erfolg eine andere Führungskraft einsetzt oder die Situation besser an die bestehende Kraft anpasst. Bei anderen Ansätzen passt sich die Führung den Gegebenheiten an.

    Definition: Was ist die Kontingenztheorie und der situativer Stil?

    Die Kontingenz- und situativen Theorien besagen, dass der Erfolg der Führung in Abhängigkeit zu den Bedingungen stehen, unter denen Chef und Personal arbeiten. Je nach Theorie ist der Führungsstil dabei auch beeinflusst vom Reifegrad, den Positionen und den Aufgaben der Mitarbeiter. Der Stil wird bestimmt von der Führungssituation und den Kontingenzfaktoren (äußeren Einflüssen). Die situative Führungskraft passt sich dem an und kann so für jeden Bereich die passende Führungsstrategie entwickeln.
    Beispiel: Ein Kommandant im Gefecht muss schnell Entscheidungen treffen, die seine untergebenen Soldaten direkt ausführen müssen. Zeit, um zu diskutieren oder eigene Ideen einzubringen, ist dann nicht. Der Chef einer Werbeagentur dagegen kann seinen gut ausgebildeten Kreativen Zeit für Brainstorming und Ideenentwicklung geben, sich mehrere Vorschläge zeigen lassen oder Input geben. Direkt auszuführende Befehle, die bei den Soldaten angebracht sind, würden hier nur den kreativen Fluss stören und die Motivation seiner Mitarbeiter untergraben.

    Autor: Redaktion Personalwissen