Changemanagement – Wie Unternehmen erfolgreich Veränderungsprozesse herbeiführen

Changemanagement – Wie Unternehmen erfolgreich Veränderungsprozesse herbeiführen

Erfahren Sie in diesem Artikel, warum Changemanagement in der heutigen schnelllebigen Zeit zur Selbstverständlichkeit gehören sollte und was der Begriff im Unternehmenskontext bedeutet. Lesen Sie auch, wie Sie selbst – egal ob kleines Unternehmen oder Konzern – erfolgreich Veränderungsprojekte anstoßen können.

    Warum Changemanagement für Unternehmen überlebensnotwendig ist

    Unternehmen stehen aktuell vor beispiellosen Herausforderungen. Neben der Corona-Pandemie, die die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in vielen Branchen und Unternehmen nachhaltig verändert hat, stehen Begriffe wie „demografischer Wandel“, „Globalisierung“ oder „Fachkräftemangel“ ebenfalls für Schwierigkeiten, denen sich kein Unternehmen verschließen kann. Der Philosoph Heraklit, der von 535 bis 475 vor Christus lebte, sagte treffend: „Nichts ist so beständig wie der Wandel.“

    Dieser bekannte Ausspruch passt gut in unsere schnelllebige, von Herausforderungen geprägte Zeit. Betriebe, die folgende Fehler begehen, werden von Mitbewerbern überholt und verdrängt oder in globalisierten Märkten von Konkurrenten aufgekauft:

    • die in alten Strukturen denken,
    • sich neuartigen Technologien verschließen oder
    • das Employer Branding vernachlässigen.

    Aus diesem Grund gibt es für Führungskräfte und Unternehmenslenker keine Alternative als fortlaufend den Status quo zu überprüfen. Sie sollten jederzeit bereit zu sein, Veränderungen im Unternehmen umzusetzen.

    Neben der grundsätzlichen Veränderungsbereitschaft muss ebenso sichergestellt sein, dass Veränderungsprozesse professionell und zielorientiert umgesetzt werden können. Hierzu bedarf es guter Planung und klar definierten Zielen. Der Fachbegriff für das Umsetzen von Veränderungsprozessen lautet Changemanagement und gehört zu den wichtigsten Tools für langfristigen Erfolg in Unternehmen.

    Es ist nachvollziehbar, dass Changemanagement mehr als ein wohlklingender Begriff ist. Erst wenn ein Changemanagement-Prozess individuell auf das Unternehmen angepasst und mit Leben gefüllt wird, können die Organisation und deren Mitarbeiter profitieren. Am Anfang eines solchen Prozesses steht grundsätzlich die Frage, wie es möglich ist, veraltete Strukturen gezielt zu identifizieren und einen Change-Prozess anzustoßen, der den nachhaltigen Geschäftserfolg sichert?

    Was Changemanagement im Unternehmenskontext bedeutet

    Heutzutage hängt der langfristige geschäftliche Erfolg von zahlreichen Faktoren ab, die in vielen traditionellen Geschäftsmodellen nicht abgebildet sind. Hierbei geht es nicht ausschließlich um Technologien. Die Bandbreite an entwicklungsbedürftigen Prozessen erstreckt sich von den eigenen Produkten bis zum Führungsverhalten. Maßnahmen in der stringenten Personalentwicklung und das vorausschauende Personalmanagement müssen fortlaufend adaptiert und angepasst werden, um in globalisierten Märkten erfolgreich agieren zu können.

    Grundsätzlich verbindet man mit dem Begriff Changemanagement alle Schritte, Aufgaben und Tätigkeiten, die notwendig sind, um Veränderungen im Unternehmen umzusetzen. Hierbei kann es zum Beispiel um folgende Dinge gehen:

    • Inhaltliche Veränderungen,
    • Strukturelle oder organisatorische Adaptionen,
    • Prozessorientierte Abwandlungen oder
    • Die Veränderung von Verhaltensweisen

    Changemanagement bedeutet mehr, als schnelle Entscheidungen in der Geschäftsleitung herbeizuführen und umsetzen. Es beschreibt zielorientierte Prozesse, planvolles Management und die Akzeptanz der Maßnahmen im Betrieb. Im Changemanagement ist es wichtig, den Wandel strukturell und methodisch anzugehen, professionell zu planen und in der Folge das anvisierte Ziel zu erreichen.

    Umstrukturierungen als Beispiel für gelebtes Changemanagement

    Ein wesentliches Beispiel für einen strukturierten und nachvollziehbaren Change-Prozess in einem Unternehmen ist die Umstrukturierung einer Abteilung. Ein Pharmaunternehmen beschließt zum Beispiel aufgrund sinkender Umsätze und des Verlustes von Lizenzen den Abbau von Arbeitsplätzen im Vertrieb. Um das erklärte Ziel zu erreichen, muss darauf geachtet werden, die Bedürfnisse aller Beteiligten zu kennen. Es ist essenziell, gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern und der Belegschaft einen Change-Prozess zu beschließen, der von allen als Win-Win-Situation empfunden wird.

    Im Beispiel bedeutet Changemanagement neben einem intern aufgestellten Changemanagement-Team ebenfalls auf ein spezialisiertes Beratungsunternehmen zurückzugreifen. Gemeinsam wird ein Modell entwickelt, dass die folgenden Ziele umsetzt:

    UnternehmenszielMitarbeiterziel
    Abbau der Mitarbeiter im Vertrieb um 20 %Aufstellen eines Sozialplans für die Restrukturierungsmaßnahme
    Halten der Leistungsträger im VertriebKompensation des Arbeitsplatzverlustes durch Abfindungen oder Übergang in eine Transfergesellschaft
     Frühverrentungen von langjährigen Mitarbeitern

    Nach langfristigen Verhandlungen zwischen:

    • Den Arbeitnehmervertretern,
    • Dem externen Beratungsunternehmen,
    • Der Geschäftsleitung und
    • Dem internen Changemanagement-Team

    kann ein Sozialplan verabschiedet werden, der die Interessen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter berücksichtigt.

    Im Beispiel ist erkennbar, dass Changemanagement mehr nach sich zieht als die Änderung von Verhaltensweisen, Strukturen oder der betrieblichen Organisation.

    Durch Changemanagement sollen die Geschäftsmodelle von Unternehmen nachhaltig und zukunftsfähig gemacht werden. Während das Pharmaunternehmen im Beispiel die Mitarbeiterstärke wie gewünscht reduzieren kann, achtet es ebenso auf andere Aspekte. Durch den Aufbau eines Sozialplans fokussiert es sich zum Beispiel darauf, das Employer Branding nicht zu beschädigen.

    Der Pharmahersteller bleibt weiterhin ein interessanter Arbeitgeber. Er besitzt den Ruf, Mitarbeiter wertschätzend zu behandeln und professionell mit Arbeitnehmervertretern zusammenzuarbeiten.

    Wie erfolgversprechende Veränderungsprojekte initiiert werden

    Um erfolgversprechende Veränderungsprojekte ins Leben zu rufen, bieten sich für Unternehmen verschiedene Herangehensweisen an. Vor allem kleinere Firmen setzen auf das das Hinzuziehen eines externen Beratungsunternehmens. Sie versprechen sich von freien Beratern Input im Changemanagement. Darüber hinaus werden schwierige Entscheidungen, zum Beispiel die Kommunikation des Abbaus von Arbeitsplätzen, in der Regel dem Beratungsunternehmen überlassen. Auf diese Weise werden die Unternehmensleitung und die Führungskräfte aus der „Schusslinie“ genommen, wenngleich Sie die Maßnahmen vollumfänglich unterstützen.

    Leiten Sie Ihren Change-Prozess erfolgreicher mit eindeutig definierten Zielen © Song_about_summer Adobe-Stock

    Vor allem in größeren Unternehmen mit langjährigen und erfahrenen Mitarbeitern in den Abteilungen HR, Finance und in der Unternehmensleitung bietet sich darüber hinaus die Gründung eines bereichsübergreifenden internen Changemanagement-Teams an. Werden die Kompetenzen aus allen Abteilungen des Unternehmens gebündelt, entstehen in vielen Fällen positive Strategien, die schnell und konstruktiv umgesetzt werden können. Durch das Zusammenspiel verschiedener Führungskräfte entsteht ein schlagkräftiges Management-Team, das nach Abschluss des Change-Prozesses weiterhin effektiv zusammenarbeitet.

    Zusammenfassend gilt, dass erfolgreiche Veränderungsprozesse grundsätzlich mit den Menschen zusammenhängen, die Verantwortung im Betrieb übernehmen. Manager und Fachkräfte, die Entscheidungen fällen und bereit sind, ihre Qualifikation und Fachkompetenz einzubringen, sind entscheidend.

    Ob sich Unternehmen für ein externes Beratungsunternehmen mit nachweisbarer Kompetenz entscheiden oder ein internes Change-Team gründen, muss in Einzelfallentscheidungen abgewogen werden. Wesentlich ist, dass das Ziel des Change-Prozesses eindeutig definiert ist und von allen Beteiligten stringent verfolgt wird. In diesem Fall bestehen bedeutende Chancen, einen positiven Veränderungsprozess im Unternehmen einzuleiten.

    Status Quo von Changemanagement in deutschen Unternehmen

    Internationale Märkte wandeln sich in rasender Geschwindigkeit. Aus diesem Grund betrifft Changemanagement ebenfalls einen Großteil der Unternehmen in Deutschland. Gleichzeitig besteht eine Unsicherheit, wie Changemanagement professionell im Betrieb etabliert werden kann. Untersucht man aktuelle Studien zum Changemanagement aus den Jahren 2018 bis 2020 fällt auf, dass nach wie vor viele Möglichkeiten, Changemanagement-Projekte im Unternehmen umzusetzen, umgenutzt verstreichen.

    Change-Fitness Studie 2018/2019 von Mutaree

    Eine von Mutaree in den Jahren 2018/2019 durchgeführte Studie zeigt, wie unsicher Deutschlands Unternehmen in Sachen Innovationsorientierung sind. In der Studie konnten:

    • 23 Prozent der angestoßenen Change-Projekte in den letzten zwei Jahren erfolgreich umgesetzt werden.
    • Die restlichen 77 Prozent sind entweder gescheitert oder wurden nicht weiterverfolgt. Befragt wurden 368 Teilnehmer aus Mittel- und Top-Management.

    Grund für diese Negativquote sind verschiedene Faktoren, die ebenfalls in dieser Studie abgefragt wurden. Ausschließlich vier Prozent der Teilnehmer würden ihr Unternehmen als „change-fit“ bezeichnen. Die drei Hauptursachen für den Mangel an „Change-Fitness“ sind:

    • Zu viele Veränderungen,
    • Das Management sowie
    • Veraltete Strukturen.

    Eine von Mutaree durchgeführte Studie zeigt, wie unsicher Deutschlands Unternehmen in Sachen Innovationsorientierung sind. Demnach konnten nur 23 Prozent der angestoßenen Change-Projekte in den letzten zwei Jahren erfolgreich umgesetzt werden. Die anderen 77 Prozent sind entweder gescheitert oder wurden nicht weiterverfolgt. Befragt wurden 368 Teilnehmer aus Mittel- und Top-Management.

    Grund für diese Negativquote sind verschiedene Faktoren, die ebenfalls in dieser Studie abgefragt wurden. Nur vier Prozent der Teilnehmer würden ihr Unternehmen als „change-fit“ bezeichnen. Die drei Hauptursachen für den Mangel an „Change-Fitness“ sind

    • zu viele Veränderungen,
    • das Management,
    • und veraltete Strukturen.

    Learnings der Change-Fitness-Studie 2018/2019

    Die Change-Fitness-Studie zeigt auf, dass sich ein Großteil der Unternehmen und vor allem die Mitarbeiter in einer Selbstprüfung nicht als „Change-fit“ bezeichnen würden.

    Changemanagement kann nicht verordnet, sondern muss gelebt werden. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass mehr Ressourcen für Innovationen statt für Effizienzsteigerungen eingesetzt werden sollten. Darüber hinaus ist es wichtig, die Führungskräfte als das wesentlichste Bindeglied zwischen Mitarbeitern und der Unternehmensleitung zu stärken. Führungskräfte müssen als ausführendes Organ hinter Veränderungen stehen und diese offensiv und empathisch im Betrieb umsetzen .

    Um das nötige Veränderungspotenzial zu erreichen, fehlen auf Basis der Studienergebnisse in den meisten Unternehmen signifikante Kompetenzen sowie ein funktionierendes Kompetenzmanagement. Als Sofortmaßnahmen werden von den Teilnehmern der Studie die fünf folgenden Fachbereiche genannt, die zu den Grundlagen von Changemanagement gehören:

    1. In Kommunikation investierten.
    2. Zieldefinition.
    3. Change-Team einführen.
    4. Organisations- und Teamstrukturen ändern oder einführen.
    5. Hierarchien abbauen.

    Studie von Horváth & Partners zum Changemanagement 2020

    Eine vom Unternehmen Horváth & Partners im Jahre 2020 durchgeführte Studie zum Changemanagement kommt zu ähnlichen Ergebnissen wie die Change-Fitness-Studie. Die wissenschaftliche Untersuchung recherchierte vor allem dem sozialen Aspekt von Change-Management im Rahmen der digitalen Transformation. Es konnte gezeigt werden, dass es Fortschritte in Bezug auf die Implementierung von Changemanagement-Teams in Unternehmen gibt. Trotz dieser positiven Entwicklung besteht ein hohes Ungleichgewicht in Bezug auf die soziale Seite der digitalen Transformation.

    • zweidrittel der befragten Unternehmen geben an, dass unternehmensinterne Strukturen entstanden sind, die sich mit Changemanagement befassen.
    • Gleichzeitig fällt auf, dass sechs von zehn Befragten sporadisch Changemanagement-Prozesse im Unternehmen erlebt haben.
    • Dazu passt, dass ausschließlich acht Prozent der befragten Unternehmen Changemanagement im Rahmen Ihres aktuellen Coaching-Programms für Führungskräfte anbieten. Dies führt dazu, dass jede 20. Führungskraft sich ihrer Rolle im Changemanagement-Prozess bewusst ist.

    Studien und Changemanagement – was Unternehmen ableiten können

    Die aktuellen Studien zum Changemanagement sind Momentaufnahmen und mögen nicht für jedes Unternehmen und jede Branche repräsentativ sein. Auffällig ist, dass:

    1. Die Notwendigkeit für Changemanagement im Unternehmen grundsätzlich gesehen wird.
    2. Strukturen etabliert werden, um Veränderungen herbeizuführen.
    3. Die Umsetzung von Changemanagement und die Einbindung der Führungskräfte problematisch ist.

    Bildlich gesprochen, befindet sich ein Großteil der Unternehmen in Deutschland in Bezug auf die Umsetzung von Changemanagement-Maßnahmen in der Trainingsphase. Nachdem Change-Teams aufgebaut und der Bedarf an Veränderungen eruiert wurde, muss in der Folge der nächste Schritt erfolgen: Das Umsetzen der Maßnahmen im Betrieb.

    Führungskräfte für das Changemanagement befähigen – so gehts 

    Changemanagement beginnt mit der Einsicht, dass es notwendig ist, veraltete Prozesse zu hinterfragen. Hierbei können Impulse von außen, zum Beispiel durch ein spezialisiertes Beratungsunternehmen, hilfreich sein. Alternativ ist es sinnvoll, das interne Change-Team mit den notwendigen Kompetenzen und Mitteln zu versehen, um effektiv arbeiten zu können.

    Wurden Prozesse ermittelt, die verändert werden müssen, sollten im nächsten Schritt die Führungskräfte im Unternehmen eingebunden werden. Da Führungskräfte die Hauptlast im Changemanagement tragen, müssen Sie umfassend und faktenorientiert informiert werden. Es macht in dieser Phase des Changemanagement-Prozesses Sinn, ausreichend Zeit für Diskussionen mit den Führungskräften einzuplanen. In „Train-the-Trainer-Seminaren“ kann darüber hinaus sichergestellt werden, dass die weitere Kommunikation an die Belegschaft einheitlich, wertschätzend und zielgenau erfolgt.

    Eine offene Kommunikation seitens der Führungskräfte bringt Mehrwert für die Veränderungen im Unternehmen. ©Mangostar Adobe-Stock

    Führungskräfte konkret in den Changemanagement-Prozess einzubinden und ihnen Verantwortung zu übertragen, ist einer der wesentlichsten Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung. Führungskräfte müssen verstehen, welche Mehrwerte die Veränderungen für das Unternehmen und für ihren Verantwortungsbereich bringen. Sie müssen im Gespräch mit ihren Mitarbeitern in der Lage sein, die geplanten Modifikationen gegen Kritik zu verteidigen. Eine positive Kommunikation der geplanten und bereits umgesetzten Schritte ist wesentlich, um die gewünschten Ziele zu erreichen.

    Dies gelingt ausschließlich dann, wenn die Führungskräfte hinter den Maßnahmen stehen. Verstehen und akzeptieren die leitenden Angestellten den persönlichen Mehrwert für ihre Abteilung, sind sie offen für Changemenangement. Veränderungen von „oben nach unten,“ ohne wertschätzende Kommunikation und Brainstorming enden in einer Sackgasse und werden nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.

    Change-Management muss auf allen Ebenen passieren

    Im Changemanagement geht es im ersten Schritt vor allem darum, die veralteten Prozesse zu erkennen. Hier zeigt sich eine große Hürde: Um alle Prozesse ganzheitlich und kontinuierlich zu hinterfragen, müssen die Betriebsangehörigen miteinbezogen werden. Nachdem die Führungskräfte intensiv informiert und geschult wurden, liegt es in der Verantwortung der Führungsebenen, die Belegschaft für die notwendigen Veränderungen zu gewinnen.

    Nutzen kommunizieren – wichtig für funktionierendes Changemanagement

    Eine positive Nutzenkommunikation ist einer der wesentlichsten Stellschrauben, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens optimistisch zu stimmen und Veränderungsprozesse zu implementieren. Den Nutzen und die Mehrwerte von Maßnahmen darzustellen, kann ein schwieriges Unterfangen sein. Dies gilt vor allem, wenn Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen oder schwierige Entscheidungen kommuniziert werden müssen.

    Wie viele Beispiele zeigen, macht sich mit dem Anstoß von Change-Prozessen eine nachvollziehbare Unsicherheit breit. Eine transparente Offenlegung des Nutzens sowie das Miteinbeziehen der Belegschaft sind der Grundstein für eine engagierte und motivierte Herangehensweise. Es muss kommuniziert werden, dass jeder Mitarbeiter die Chance hat, sich bei der Ausgestaltung des Prozesses zu engagieren. Dies kann zum Beispiel durch Mitarbeiter-Umfragen geschehen. Deren Ergebnisse können in der Folge in die Gesamtstrategie für den Change-Prozess einfließen.

    Tipp: Um den Erfolg eines eingeführten Change-Managements zu sichern, ist es ratsam, Führungskräfte und Mitarbeiter gezielt zu fördern. Schulungen, Seminare und Workshops für mögliche neue Aufgabenbereiche – aber auch im Change-Management selbst – können maßgeblich zur Identifikation mit den neuen Prozessen beitragen.

    Die Kommunikationskultur im Unternehmen verbessern

    Die fortlaufende Kommunikation zwischen Belegschaft und Führungsebene bei der Erarbeitung und Umsetzung von neuen Prozessen ist ein weiterer wichtiger Faktor. Die Kommunikationskultur im Unternehmen sollte offen, zielorientiert und wertschätzend sein. Führungskräfte sollten regelmäßig mit ihren Mitarbeitern kommunizieren.

    Es sollte zu den Unternehmenswerten zählen, dass konstruktive Kritik und die eigene Meinung grundsätzlich erwünscht sind. Auf diese Weise entsteht ein freundliches und professionelles Arbeitsumfeld. Diese Arbeitsatmosphäre ist notwendig, um Change-Prozesse anzustoßen und erfolgreich abzuschließen. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass sich die Prozessveränderungen zu jedem Zeitpunkt mit dem Wertekodex und der Orientierung des Unternehmens vereinen lassen.

    Wertschätzende und zielführende Kommunikation wird essenzieller, sobald sich mögliche Veränderungen über verschiedene Abteilungen, Filialen oder Verantwortungsbereiche erstrecken. Bei einer interdisziplinären Zusammenarbeit über verschiedene Abteilungen und Hierarchiestufen sind gemeinsame Kommunikationsregeln und eine eng verzahnte Teamarbeit gefragt.

    Ziele und Commitment im Change-Management

    Neben Kommunikation und dem Einbinden der Belegschaft ist eine einheitliche Zielsetzung wesentlich. Sie dient Mitarbeitern und der Führungsebene dazu, den Fokus nicht zu verlieren. Eine wesentliche Herausforderung bei der Zielfokussierung ist es, jeden Beteiligten von den gemeinsamen Zielen zu überzeugen und einen solidarischen Nenner zu finden. Im ersten Schritt muss ein Commitment zwischen den Führungskräften entstehen. 

    Damit ein gemeinsames Verständnis des Veränderungsprozesses bestehen bleibt, bis das angestrebte Ziel erreicht wird, sind Geduld, Empathie und Führungsstärke gefragt. Um die dauerhafte Beteiligung der Belegschaft zu sichern, eignen sich die folgenden sieben Tipps:

    Für die Zielsetzung muss ein gemeinsamer solidarischer Nenner gefunden werden.
    © ra2 studio Adobe Stock

    1. Verständlichkeit bei Entscheidungen:

    Einer der größten Faktoren, die den Mitarbeiterstamm verunsichert, sind nicht nachvollziehbare Ziele und Entscheidungen. Können sich die Betriebsangehörige mit den getroffenen Entschlüssen nicht identifizieren, wird sich dies negativ auf den gesamten Veränderungsprozess auswirken. Entscheidungszusammenhänge sollten grundsätzlich verständlich und angemessen erklärt werden.

    SMART-Ziele können helfen, die Identifikation der Mitarbeiter bei den Veränderungsprozessen zu erhöhen. SMART-Ziele sind:

    S = SPEZIFISCH

    M = MESSBAR

    A = ATTRAKTIV

    R = REALISTISCH

    T = TERMINIERT

    Beispiel: Muss ein Unternehmen im Rahmen eines Restrukturierungsprozesses die Zahl der Mitarbeiter einer Abteilung reduzieren, sollte das formulierte Ziel der Mitarbeiterreduzierung SMART sein.

    Es muss spezifisch und messbar sein und objektiven Kriterien unterliegen. Es sollte darüber hinaus attraktiv sein und einen Benefit für das Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter bieten. Darüber hinaus muss es realistisch sein. Die Parameter der Zielerreichung sollten nachvollziehbar und in sich stimmig sein. Gleichzeitig muss der Prozess der Restrukturierung terminiert sein. Die Belegschaft sollte den Zeitrahmen überblicken und diesen objektiv nachvollziehen können.

    Wird das Ziel der Restrukturierung als SMART-Ziel aufgebaut und definiert, steigt die Identifikation der Mitarbeiter. Dies erhöht die Chance, dass der Veränderungsprozess harmonisiert und positiv verläuft. Die SMART-Methode basiert auf der Zielsetzungstheorie von Gary Latham und Edwin Locke. Ihre Theorie besagt, dass eindeutige Ziele Menschen motivieren.

    2. ROI – Return on Invest auf Mitarbeiterebene

    Veränderungsprozesse haben für alle Beteiligten einen nicht unerheblichen zeitlichen und materiellen Aufwand. Die Erarbeitung eines Return of Invest (Verhältnis von Gewinn gegenüber Investment) kann jedem Einzelnen helfen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Die Frage „Was habe ich davon, wenn der Change-Prozess gelingt?“ sollte für jeden Angestellten ermutigend zu beantworten sein.

    3. Arbeiten mit Herausforderungen

    Ein angestoßener Change-Prozess kann für uninformierte Angestellte und Führungskräfte unüberschaubar und angsteinflößend wirken. Um hemmende Reaktionen bei den Mitarbeitern zu vermeiden, kann man das gesamte Projekt professionell unterteilen. Eine „Roadmap“ für den Veränderungsprozess zeigt auf, welche Punkte adaptiert werden müssen. Das Arbeiten an realistisch erreichbaren Herausforderungen wirkt motivierend und erhöht das Engagement.

    4. Vertrauen in Mitarbeiter

    Ohne motivierte Mitarbeiter wird kein Change-Prozess gelingen. Die Betriebsangehörigen eines Unternehmens verfügen über das größte spezifische Fachwissen und Know-how. Sie kennen einzelne Prozesse, Herausforderungen und Probleme und können am besten wirksame Lösungen erarbeiten. Signalisieren Führungskräfte ihren Mitarbeitern, dass sie durch Teamarbeit sowie ihr Wissen und Können ein wichtiger Bestandteil des Change-Prozesses sind, gelingt es schneller und effektiver, die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft zu aktivieren.

    5. Erfolgreiche nutzenorientierte und dauerhafte Kommunikation

    Hat man einen Change-Prozess angestoßen, ist die dauerhafte und nutzenorientierte Kommunikation ein wichtiges Instrument. In regelmäßigen Meetings können Status quo und erreichte Zwischenziele besprochen werden. Es ist essenziell, verwirklichte Ziele oder Zwischenziele zu „highlighten“ und positiv über die verschiedenen Unternehmenskanäle zu kommunizieren. Ebenfalls wichtig ist das frühzeitige Erkennen von Problematiken und Herausforderungen. 

    6. Zentrale Anlaufstelle für Fragen und Probleme anbieten

    Change-Prozesse laufen in keinem Unternehmen stringent ab. Unweigerlich kommt es zu Konflikten, Fragen und Problemen. Es kann wertvolle Zeit verspielt werden, wenn Problemstellungen nicht lösungsorientiert und objektiv besprochen und bearbeitet werden.

    Erfolgreiche Unternehmen bieten aus diesem Grund eine zentrale Anlaufstelle an. Diese gibt den Mitarbeitern wertvolle Hilfestellung und erfüllt einen weiteren wichtigen Zweck. Durch die Bündelung der Fragen und Problemstellungen können diese zielführender und effektiver bearbeitet werden. Vor allem in großen Unternehmen kann aus den Fehlern früherer Change-Prozesse gelernt werden. Weitergehend können auf diese Weise frühzeitig Trends in der Mitarbeiterzufriedenheit erkannt werden, die zu einer besseren Personalentwicklung und einem fortschrittlichen Personalmanagement führen.

    7. Das Ziel immer vor Augen halten – Leader sein

    Das Changemanagement lässt sich durch eine erfolgreiche Leadership-Kultur maßgeblich stärken. Leader verkörpern das Unternehmensziel und identifizieren sich umfassend mit dem Unternehmen und seinen Zielen. Gewinnt man derart eingestellte Führungskräfte durch einen professionell vorbereiteten Change-Prozess, dienen sie als Multiplikator und steigern die Motivation in der Belegschaft.

    Changemanagement-Modelle und ihr Mehrwert

    Es gibt unterschiedliche Ansätze und Modelle, um das Changemanagement zu beschreiben und zu verdeutlichen. Bekannt ist unter anderem das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin. Dieses im Englischen als „Model of Change“ weitverbreitete Veränderungsmodell unterteilt einen Veränderungsprozess in drei Hauptphasen, die in der Folge in Untergruppen unterteilt werden können:

    Phase 1Phase 2Phase 3
    Unfreezing (Auflockern)Changing (Planung und gezielte Umsetzung)Refreezing (Kontrolle der Ergebnisse und Nacharbeit)

    Mit der Unterteilung des Veränderungsprozesses wird im Modell von Lewin zugleich dargestellt, dass es in beim Changemanagement grundsätzlich

    1. Widerstände (Restraining Forces) sowie
    2. Antreibende Kräfte (Driving Forces)

    gibt. In der Phase des „unfreezing“ kommt es erstmalig zu diametralen Interessen im Unternehmen. Zum Beispiel mag es Mitglieder des Management-Teams geben, die der Überzeugung sind, dass Changemanagement wenig hilfreich ist. Sie stellen sich aus diesem Grund in der Analysephase gegen das Projekt. Ähnlich verhält es sich mit Führungskräften, die unzureichend über die Ziele und den Ablauf eines Veränderungsprozesses informiert wurden. Sie entscheiden sich aufgrund der fehlenden Faktenlage innerlich gegen das Projekt. In der Folge vertreten sie es nicht nach außen.

    In der Planungs- und Umsetzungsphase gibt es ebenfalls Mitarbeiter und Führungskräfte, die dem Change-Prozess positiv oder negativ gegenüberstehen. In letzter Instanz entscheiden die objektiven Argumente und die Art der nutzenorientierten Kommunikation über den Erfolg. Können Mitarbeiter und Führungskräfte durch Fakten überzeugt werden, wird ein Veränderungsprozess im Unternehmen auf Zustimmung stoßen.

    Das Drei-Phasen-Modell von Lewin drückt dieses Zusammenspiel zwischen Pro- und Contra-Meinungen effektiv aus. Es beschreibt darüber hinaus die Phasen des Veränderungsprozesses auf nachvollziehbare Weise.

    Das Acht-Stufen-Modell von Kotter – der Veränderungsprozess im Detail

    John Paul Kotter, der als Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School in Kalifornien lehrt, entwickelte ein differenzierteres Modell für das Changemanagement, das acht aufeinander aufbauende Stufen vereinigt:

    1. Dringlichkeit aufzeigen
    2. Führungskoalition aufbauen
    3. Vision und Strategie entwickeln
    4. Die Vision kommunizieren
    5. Hindernisse aus dem Weg räumen
    6. Kurzfristige Erfolge anstreben
    7. Veränderungen weiter antreiben
    8. Veränderungen langfristig verankern

    Das Acht-Stufen-Modell von Kotter beschreibt in nachvollziehbaren Phasen, wie essenziell ein planvoller und professionell aufeinander aufgebauter Veränderungsprozess ist. Changemanagement ist kein Problemlöser, der ad hoc und ohne Vorbereitung implementiert werden kann. Vielmehr handelt es sich um einen systematischen Prozess, bei dem Organisation, Kommunikation, Strategie und Zielorientiertheit wesentliche Eigenschaften sind.

    Neben dem Acht-Stufen-Modell von Kotter und dem Drei-Phasen-Modell von Lewin sind viele weitere theoretische Modelle bekannt, die den Einfluss von Changemanagement auf Menschen und Organisationen beschreiben. Welches Konzept für ein Unternehmen passend ist, muss individuell entschieden werden. Alle theoretischen Changemanagement-Modelle beschreiben die Wichtigkeit von strategischer Erneuerung als Grundlage für einen erfolgreichen Wandel.

    Zusammenfassung und Fazit: Changemanagement ist mehr als Veränderungen zu implementieren

    Jedes Unternehmen steht fortlaufend vor externen und internen Herausforderungen. Nahezu täglich müssen Entscheidungen vom Management getroffen werden, die die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs betreffen. Veränderungen gehören zum Tagesgeschäft. Unternehmen in Deutschland sind unterschiedlich auf den fortwährenden Wandel und Probleme eingestellt. In manchen Betrieben stagniert durch die Digitalisierung die Auftragslage, während andere überdurchschnittlich erfolgreich von den globalisierten Märkten profitieren. Entscheidend im Veränderungsmanagement ist nicht die Veränderung von Prozessen, sondern ihr professionelles Management.

    Führungskräfte und verantwortliche Manager müssen sich vor allem mit der Frage auseinandersetzen, wie Sie Veränderungsprozesse kommunizieren. Wie wird die Führungsmannschaft involviert, die als Multiplikator die Aufgabe hat, die Beschäftigten von der Notwendigkeit von Veränderungen zu überzeugen? Handelt es sich bei den Zielen des Unternehmens um SMART-Ziele oder sind diese willkürlich festgelegt? Wie ernst werden die Beschäftigten und ihr Know-how genommen und wie werden die Unternehmenswerte gelebt?

    In vielen Unternehmen Deutschlands können unzählige Prozesse identifiziert werden, bei denen ein Change-Prozess notwendig und zielführend wäre. Viele Unternehmen haben bereits funktionierende Changemanagement-Teams gegründet, die grundsätzlich arbeitsfähig sind. Entscheidend ist in der Folge, die richtigen Projekte anzugehen und Veränderungsprozesse herbeizuführen.

    Führungskräfte sollten den Arbeitsaufwand sowie die Bedenken der Belegschaft vor Veränderungen nicht unterschätzen. Um den Erfolg von Change-Prozessen zu sichern, ist es empfehlenswert, sich über externe Berater und/oder das interne Changemanagement-Team ausführlich über mögliche Herausforderungen zu informieren. Darüber hinaus macht es Sinn, sich mit theoretischen Modellen wie dem Drei-Phasen-Modell von Lewin zu beschäftigen, um die richtigen Weichen im Betrieb zu stellen. Eine durchdachte Herangehensweise, nutzenorientierte Kommunikation sowie eine klare Vision sind unabdinglich für ein gut funktionierendes und zielorientiertes Changemanagement.

    Autor: Redaktion Personalwissen

    Was bedeutet Changemanagement?

    Changemanagement oder Veränderungsmanagement beschäftigt sich mit allen Aufgaben, Prozessen oder Aktivitäten, die umfangreiche Veränderungen in einem Unternehmen einleiten und bewirken sollen. Changemanagement kann sich unter anderem auf strukturelle oder prozessbezogene Vorgänge und ebenso auf Systeme oder Verhaltensweisen beziehen. Beim Changemanagement handelt es sich um einen frühzeitigen und proaktiven Prozess, bei dem Mitarbeiter und Führungskräfte involviert werden.

    Wie lange dauert ein Changemanagement-Prozess?

    Die Dauer von Changemanagement-Prozessen ist spezifisch und richtet sich nach dem Umfang des Veränderungsprozesses und den Rahmenbedingungen. Während kleine Change-Prozesse innerhalb von wenigen Monaten abgeschlossen sind, benötigen Unternehmen für strukturelle Veränderungen mehrere Jahre.

    Wann sollten Changemanagement-Prozesse implementiert werden?

    Bereits bevor eklatante Schwächen oder Herausforderungen im Betrieb sichtbar werden, sollten die Weichen für Changemanagement-Prozesse gestellt werden. Neben dem Aufbau von internen Change-Teams, die fortlaufend die Strukturen im Unternehmen beleuchten, können ebenso externe Unternehmensberater bei der Implementierung von Change-Prozessen behilflich sein.

    Wer trifft die Entscheidung, einen Change-Prozess zu initiieren?

    Grundsätzlich treffen die Führungskräfte und die Unternehmensleitung die Entscheidung, welche Strukturen oder Prozesse verändert werden sollen. Um die tatsächliche Adaptierung herbeizuführen, muss in jedem Fall die Akzeptanz der Beschäftigten erworben werden, da Veränderungsprozesse Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse im Unternehmen haben.

    Gibt es Changemanagement-Phasen, die unterschieden werden können?

    Es gibt unterschiedliche Changemanagement-Modelle. Diese beschreiben jeweils Phasen im Changemanagement, die wichtig sind und aufeinander aufbauen. Entscheidend ist, dass in jeder Entwicklungsperiode nutzenorientierte Kommunikation, detailorientierte Planung und eine professionelle Organisation dazu beitragen, dass die Ziele des Veränderungsprozesses erreicht werden.