Wollen Sie als Führungskraft herausfinden, warum Mitarbeitende Ihrem Team oder Ihrem Unternehmen nicht treu bleiben, sollten Sie diese im Abschlussgespräch danach fragen.
Analysieren Sie die Kündigungsgründe
Menschen kündigen selten wegen eines einzelnen Ereignisses. Meist ist es eine Verkettung aus Enttäuschungen. Dies sind die vier typischen Gründe, die zu einer Kündigung führen:
„Ich bewirke sowieso nichts!“
Menschen gehen, wenn sie das Gefühl haben, nichts ausrichten zu können.
Beispiel:
Marius Steiger ist ein engagierter Projektleiter. Er bringt immer wieder Verbesserungsvorschläge ein. Doch diese werden von seinem Vorgesetzten Jürgen Höller immer wieder abgeblockt: „Interessant, aber aktuell nicht priorisiert.“ Steiger ist frustriert. Monate später spricht ihn ein Headhunter auf Social Media an. Im Erstgespräch klopft Steiger vor allem diese Frage ab: „Wie viel gestalterischen Spielraum werde ich in der neuen Firma haben?“ Im Vorstellungsgespräch spürt Steiger, dass in der neuen Position Innovationfreude eine wesentliche Herausforderung ist. Er nimmt den Job an und kündigt.
Ihr Learning: Achten Sie darauf, dass das Engagement Ihrer Mitarbeitenden nicht ins Leere läuft. Belohnen Sie Initiative.
„Mein Chef führt schlecht.“
Haben Mitarbeitende das Gefühl, dass ihre Führungskraft „schwimmt“, falsche Entscheidungen trifft, intransparent kommuniziert und unfair bewertet, verliert diese ihren Respekt. Mitarbeitende erleben die Führungskraft als unsicher, überfordert, widersprüchlich oder abwesend.
Ihr Learning: Nehmen Sie Führung ernst. Organisieren Sie Aufgaben fair, geben Sie Feedback und informieren Sie umfassend und transparent. Und stehen Sie zu Ihren Entscheidungen.
„Mir fehlt die richtige Perspektive.“
Stillstand ist für leistungsorientierte Mitarbeitende ein häufiger Kündigungsgrund.
Beispiel:
Susanne Heyler, ist eine Expertin in der Forschungsabteilung. Vor Kurzem hat ihr Chef ihr eine Führungsposition angeboten, die sie jedoch von ihrem Fachgebiet wegführen würde. Statt im Labor den drängenden Forschungsanwendungen nachzugehen, soll sie ein Vertriebsprojekt in Asien aufbauen. Heyler will sich entwickeln, aber in ihrem Fachgebiet. Sie ist zwiegespalten: Auf der einen Seite will sie führen, aber auf der anderen Seite in ihrem Kerngebiet bleiben.
Ihr Learning: Wenn Sie Menschen nicht die passende Perspektive anbieten, gehen sie. Finden Sie heraus, welcher nächste Schritt für Ihre Mitarbeitenden attraktiv wäre.
„Hier wird keine Kultur gelebt.“
Wenn gelebte Praxis und propagierte Werte auseinanderfallen, entsteht eine innere Distanz, die Menschen dazu bewegt, das Unternehmen zu verlassen.
Beispiel:
Schon wieder erlebt Boris Pfeiffer das gleiche Spiel: Sein Chef hat dem Team grünes Licht gegeben, ein neues Produkt bei einigen Kunden zu testen. Das Produkt fällt durch. Für den „Fehler“ werden Pfeiffer und sein Team verantwortlich gemacht. „Das ist nicht die Fehlerkultur, die sie von oben predigen.“ Pfeiffer zieht sich enttäuscht zurück. Nach Feierabend surft er in Jobportalen.
Ihr Learning: Leben Sie die Unternehmenskultur nicht, fällt Ihnen das auf die Füße. Stellen Sie sicher, dass Ihre Worte und Taten und die des Unternehmens zusammenpassen.
FAZIT
Menschen gehen nicht einfach. Sie brauchen Orientierung durch Sie als Führungskraft, Perspektive für die eigene Karriere und ein Wertesystem, das gelebt wird und der Arbeit Sinn gibt. Analysieren Sie, warum Mitarbeitende Sie und Ihr Unternehmen verlassen. Loyalität lässt sich nicht verordnen. Aber sie lässt sich gestalten. Jeden Tag. Vor allem durch gute Führung.
