Ich bin seit über 20 Jahren als Berater in Unternehmen unterwegs. Vom Konzern bis zum Familienbetrieb, von der Werkhalle bis zum Vorstandsbüro. Und ich kann Ihnen sagen: Die wichtigste, aber auch am meisten unterschätzte Führungsebene ist nicht die obere, sondern die dazwischen. Dort, wo es keinen Applaus gibt – aber Druck von beiden Seiten. Dort, wo Entscheidungen umgesetzt werden müssen, die man selbst nicht getroffen hat. Und wo Menschen geführt werden, die man nicht verlieren darf. Wenn Sie in dieser Sandwich-Position stehen, brauchen Sie mehr als Methoden. Sie brauchen Haltung. Rückgrat. Und einen klaren inneren Kompass.

Sie tragen Verantwortung – aber nicht alle behandeln Sie so. Ihre Stellung ist offiziell definiert, doch in der Praxis erleben Sie: Entscheidungen werden über Ihren Kopf hinweg getroffen. Absprachen werden ignoriert. Ihre Expertise wird höflich zur Kenntnis genommen – und dann übergangen. Das ist die subtile Erosion Ihrer Führungsrolle. In der mittleren Ebene sind es oft keine offenen Angriffe, sondern stille Grenzverschiebungen, die Ihre Position gefährden.

Man bittet Sie – und Sie helfen. Man fragt Sie – und Sie springen ein. Sie zeigen Einsatz, sind kollegial, verlässlich. Und genau deshalb werden Sie immer wieder gefragt. Bis irgendwann aus „Helfen“ ein „Müssen“ wird – und aus „Kooperation“ eine stille Überforderung. Grenzen setzen ist für viele in der mittleren Führungsebene heikel: Man will nicht querschießen, nicht unwillig wirken, nicht egoistisch. Doch wer immer verfügbar ist, verliert nicht nur Energie, sondern auch Autorität. Wie ziehen Sie Grenzen, ohne Widerstand zu erzeugen?

Sie halten den Laden am Laufen, fangen Konflikte ab, koordinieren Erwartungen, schließen Lücken, die gar nicht sichtbar sein sollten – und am Ende steht jemand anderes auf der Bühne und bedankt sich bei „allen Beteiligten“. Willkommen im Dämmerlicht der mittleren Führungsebene. Ihre größte Leistung ist oft gerade die, die nicht auffällt: Dass nichts eskaliert, dass Prozesse stabil laufen, dass Menschen bleiben. Doch wer sichtbar sein will, muss manchmal gezielt mit dem arbeiten, was andere nicht sehen. In diesem Artikel geht es nicht um Selbstinszenierung – sondern darum, wie Sie sich selbst als das positionieren, was Sie sind: tragende Struktur, nicht bloß Teil des Hintergrunds.

Sie sind den ganzen Tag beschäftigt – aber nicht automatisch wirksam. Meetings, Rückfragen, E-Mails, Eskalationen, Abstimmungen. Mit dem abends sich einstellenden Gefühl, alles gegeben – und trotzdem nichts „Wirkliches“ geschafft zu haben, sind Sie nicht allein. Das Tagesgeschäft ist gierig: Es nimmt sich alles, was Sie ihm nicht mit aller Macht verweigern.

Sie sollen loyal sein. Gegenüber dem Unternehmen, gegenüber Vorgesetzten, gegenüber Entscheidungen, die Sie nicht getroffen haben – und manchmal auch nicht gutheißen. Gleichzeitig erwarten Ihre Mitarbeitenden Loyalität von Ihnen. Doch was bedeutet Loyalität überhaupt – in einer Zeit, in der Jobs schneller wechseln als Führungslinien? Loyalität ist nicht das blinde Mitlaufen, sondern das bewusste Dableiben – auch wenn es unbequem wird. Und genau darin liegt ihre Kraft. Erfahren Sie in diesem Beitrag, wie Sie nicht nur „gehorchen“, sondern echte Verbundenheit aufbauen – auch nach oben.

Strategiewechsel, widersprüchliche Ansagen, wechselnde Prioritäten – wenn die oberen Etagen in Bewegung sind, geraten Sie leicht ins Schlingern. Nicht, weil Sie Fehler machen, sondern weil Ihnen die Grundlagen entzogen werden, auf denen Sie führen sollen. Ihr Team jedoch interessiert das nicht. Ihre Mitarbeitenden wollen Orientierung. Klare Antworten. Richtung. Doch wie führt man souverän, wenn man selbst im Nebel stehengelassen wird?

Sie sollen liefern, motivieren, umsetzen – aber entscheiden dürfen andere. Willkommen in der paradoxen Welt des mittleren Managements. Für Personen auf der Ebene unter Ihnen tragen Sie die Verantwortung, an die Personen auf der Ebene über Ihnen hingegen tragen Sie Erwartungen heran. Doch wie führt man Vorgesetzte, ohne formal dazu berechtigt zu sein? Wie bringt man Ideen ein, ohne als Störenfried zu gelten? Und wie wahrt man Haltung, wenn oben Strategie und Stimmung im Wochentakt wechseln? Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie Sie nach oben führen, ohne sich anzubiedern – und wie Sie dabei genau das gewinnen, was in Ihrer Position oft fehlt: Einfluss.