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Wie unterstützt Performance Management die Mitarbeiterbindung im Betrieb?

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Performance Management

    Unternehmen in Deutschland spüren in den letzten Jahren einen stetig wachsenden Konkurrenzkampf um die besten Talente und Fachkräfte. Die Globalisierung und der deutsche Arbeitsmarkt, der sich stetig zu einem Bewerbermarkt weiterentwickelt, sind die Hauptgründe für diese Entwicklung. Bereits 1997 wurde der Terminus „War of talents“ erstmals in einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company verwendet. Der Begriff „War for talents“ des Autors Steven Hankin beschreibt nachdrücklich, die für Unternehmen teilweise dramtische oder mindestens schwierige Lage, am Arbeitsmarkt geeignete Bewerber und Fachkräfte zu finden.

    Herausforderungen in der Zukunft des Recruitings sind nur die eine Seite der Medaille. Gleichzeitig gilt es für Unternehmen, die eigenen Beschäftigten und hier vor allem die Fachkräfte und Führungskräfte im Unternehmen zu halten, sie positiv und spezifisch zu fördern und zu entwickeln. In vielen Fällen ist das Abwerben gut geschulter und zielstrebig agierender Mitarbeiter für Unternehmen bedrohlicher, als eine vakante Position lange nicht adäquat besetzen zu können. Dies liegt vor allem daran, dass mit einer Eigenkündigung nicht allein ein Mensch und Angestellter das Unternehmen verlässt, sondern mit der Person auch tiefgehende Produktkenntnisse, Fähigkeiten und individuelles Know-how verloren gehen. Personaler und die Unternehmensleitung kämpfen aus diesem Grund im „War for talents“ an zwei Fronten:

    • Durch ein professionelles Performance Management die eigenen Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden.
    • Neue Mitarbeiter durch ein anziehendes Employer Branding rekrutieren.

    Ein nachhaltiges Performance Management aufzubauen und langfristig im Unternehmen zu etablieren ist nicht einfach. Die Implementierung und Weiterentwicklung von stimmigen Konzepten erfordert Mut, Weitsicht und vor allem moderne Führungskräfte. Personaler und die Unternehmensleitung sind mit der Beantwortung von Fragen wie den Folgenden beschäftigt:

    • Was bedeutet der Begriff Performance Management?
    • Wieso sollten Unternehmen ein Performance Management System etablieren und welcher Mehrwert ist erzielbar?
    • Was ist ein Performance Management Zyklus?
    • Welche Rolle spielen Führungskräfte in einem modernen Performance Management und welchen Freiraum für Entscheidungen sollten Sie erhalten?

    Was bedeutet der Begriff Performance Management?

    Performance Management kann simpel ausgedrückt als Steuerung von Mitarbeiterleistung übersetzt werden. Ziel und Zweck eines Performance Management Systems ist es, die Entwicklung und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu fördern und damit die Effizienz und Fähigkeit zur Zielerreichung im Unternehmen zu kultivieren.

    Gleichzeitig zielt ein modernes Performance Management darauf ab, Mitarbeitern individuelle Anreize zu geben. Lebenslanges Lernen und eine hohe Flexibilität stellen umfangreiche Erwartungshaltungen der Wirtschaft dar. Dies bedeutet für jeden Angestellten ein hohes persönliches und berufliches Engagement und Interesse. Neben den Anforderungen steigt desgleichen die Vergleichbarkeit zwischen zwei Unternehmen oder den Betriebsangehörigen kontinuierlich. Performance Management kann, wenn es richtig und mitarbeiterzentriert im Unternehmensalltag umgesetzt wird, als eine Hilfestellung zur gezielten Mitarbeiterentwicklung verstanden werden. Ein proaktives und empathisches Performance Management stärkt in diesem Fall vor allem die Mitarbeiterbindung und das Employer Branding.

    Performance Management oder Leistungsmanagement stellt eine der wesentlichen Aufgaben von HR-Abteilungen dar. Aufgrund der Wichtigkeit und Relevanz für das Funktionieren von Organisationen kann Performance Management in Form eines Regelstudiums an diversen Universitäten studiert werden. Nach dem Abschluss als „Master of Business Administration“ steht Studenten eine interessante und vielfältige Karriere im Personalbereich von Unternehmen und global agierenden Konzernen offen.

    Performance Management umfasst zusammengefasst alle Prozesse und innerbetrieblichen Aktivitäten, die die Leistung der Mitarbeiter gezielt steuern. Gegenstand jeder Maßnahme im Rahmen eines Performance Managements ist die bestmögliche Zielerreichung von Einzelpersonen oder der Gesamt-Organisation. Diese kann sich auf individuelle, persönliche Ziele und auf die faktische Zielerreichung im Betrieb beziehen.

    Wieso sollten Unternehmen ein Performance Management System etablieren und welcher Mehrwert ist erzielbar?

    Die Etablierung eines Performance Management Systems ist kein Selbstzweck. Vielmehr dient ein professionell aufgebautes Performance Management System dem klaren Ziel, Leistungen von Angestellten vergleichbar zu machen. Durch das Messen der Performance unterstützt es Führungskräfte zweckmäßig, Verbesserungspotenziale zu erkennen und diese positiv für den Betrieb zu nutzen.

    Unternehmen, die auf ein Performance Management System verzichten, mögen im ersten Moment Vorteile sehen. Dies kann gesagt werden, da der innerbetriebliche Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines Performance Management Systems Kapazitäten in der HR-Abteilung bindet und teilweise Kosten verursachen kann. Diese Aufwendungen können nicht sofort in eine höhere Produktivität umgesetzt werden.

    Neben dem Aufbau der Inhalte des Performance Management und der Fokussierung auf die Ziele und Werte gibt es weitere Kostenaspekte, die eingerechnet werden müssen. Hierbei seien vor allem Führungskräftetrainings, regelmäßige Meetings zum Abgleich und zur Absprache der Ziele sowie die halbjährlichen oder jährlichen Gespräche mit Mitarbeitern erwähnt. Für Führungskräfte bedeutet ein Performance Management System gleichzeitig einen erhöhten Zeitaufwand in Bezug auf die Leistungsbeobachtung und Beurteilung jedes einzelnen Betriebsangehörigen.

    Vorteile für Unternehmen

    Langfristig gesehen bietet ein Performance Management System hohe Mehrwerte und Vorteile für Betriebe aller Größenordnungen. Da durch ein Performance-Management System klare Kriterien für die Mitarbeiterproduktivität festgelegt werden, ist das eigene Unternehmen und dessen Mitarbeiter vergleichbarer. Ein Unternehmertum ohne ein funktionierendes Performance Management System gleich einem Blindflug, da die wichtigsten Parameter in Bezug auf die Effizienz und Leistungsfähigkeit der Angestellten unerkannt bleiben. Dies führt zu Produktivitätsverlusten und dazu, dass zielstrebige und engagierte Beschäftigte sich persönlich und in ihrer Tätigkeit nicht wertgeschätzt fühlen. Im Umkehrschluss verleitete es behäbige und unmotivierte Angestellte zu einem Dienst nach Vorschrift. Konkret an diesem Punkt greift ein Performance Management System positiv ein.

    Durch ein objektives Bewertungssystem im Unternehmen kann darüber hinaus Subjektivität und die Übervorteilung von Mitarbeitern beseitigt werden. Führungskräfte müssen sich bei ihrer Beurteilung auf Fakten stützen und sind nicht versucht ihre eigene Meinung über den Mitarbeiter und dessen Charakter oder Arbeitsweise in ihre Bewertung einzubeziehen. Durch ein Performance Management System wird Mobbing im Unternehmen wirksam unterbunden. Des Weiteren kann ein bestehendes Gender Gap abgebaut werden, da Leistung und Einsatz die wichtigsten Messparameter im Betrieb darstellen. Zusammengefasst steigert ein systematisches Performance Management die Leistungskultur und entwickelt die besten Angestellten zielgerichtet weiter. Mitarbeiter verstehen gleichzeitig die Erwartungshaltung ihrer Führungskräfte genauer, gewinnen ein Vertrauensverhältnis und können aus diesem Grund noch effektiver im Betrieb tätig sein.

    Wichtig: Freiraum für Kreativität

    Ein Performance Management System hilft Unternehmen und Mitarbeitern, faktenorientiert und anhand von nachweisbaren Indikatoren zu handeln. Wird ein Performance Management System innerbetrieblich allerdings zu administrativ und dogmatisch umgesetzt, kann schnell der Freiraum für Kreativität verloren gehen. Unternehmen agieren zielführend, wenn sie den Dialog zu den Mitarbeitern und den Ideenwettbewerb keinesfalls durch Regeln oder einen vorgeschriebenen Prozess unterbinden. Werte wie Offenheit, Vertrauen und eine nutzenorientierte Kommunikation in Zusammenhang mit einem stringenten Performance Management helfen Angestellten und Führungskräften lösungsorientiert und kreativ sowie effizient zu handeln.

    Warum die Unternehmenskultur wichtig ist

    In modernen Unternehmen wird der einzelne Mitarbeiter und dessen Weiterentwicklung regelmäßig ins Zentrum gerückt und professionalisiert. Ein Unternehmenskodex beschreibt bei den meisten global agierenden Konzernen die Werte, die für jeden Beschäftigten und jede Führungskraft im Betrieb gelten. Gleichzeitig regelt ein solcher Kodex die Außendarstellung und die Zusammenarbeit mit Kunden, Behörden oder Bewerbern. Eine Unternehmenskultur ist ausschließlich dann zielführend, wenn sie von allen Beteiligten im Betrieb gelebt und umgesetzt wird. Der Unternehmensleitung und den Führungskräften kommt in ihrer Funktion eine besondere Rolle und Vorbildfunktion zu.

    Die Unternehmenskultur und ein Performance Management System hängen insofern eng miteinander zusammen, dass die Werte eines Unternehmens die Grundlage im Prozess bilden sollten. Statt ausschließlich quantitative Ziele in den Fokus zu rücken, können fortschrittliche Betriebe ihr Hauptgewicht darauf legen, die einzelnen Mitarbeiter qualitativ weiterzuentwickeln. Vertrauen, Teamarbeit und Flexibilität sollten sich aus diesem Grund nicht nur als Schlagworte im Unternehmenskodex wiederfinden, sondern die Prozessabschnitte im Performance Management System wie einen roten Faden durchziehen.

    KPI und ROI: Wie Corporate Performance-Management die richtigen Kennzahlen liefern kann

    Um die Vergleichbarkeit von Mitarbeitern zu verbessern und individuelle Maßnahmen zu implementieren, müssen eindeutige Parameter erarbeitet werden. Diese geben Auskünfte über die Performance und die Leistungsfähigkeit aller Betriebsangehörigen.

    Corporate Performance Management, das vielfach als Enterprise Performance Management bezeichnet wird, beschäftigt sich mit vergleichbaren Kennzahlen. Es unterstützt Unternehmen vor allen Dingen dabei, alle Parameter transparent aufzuarbeiten. Um dies zu erreichen, bedienen sich Mitarbeiter, die im Fachbereich Business Intelligence arbeiten, moderner Software-Applikationen. Ein computergestütztes Corporate Performance Management monitoren die Leistungskennzahlen und macht die wirklichen Stärken und die Potenz einer Organisation sichtbar. Die wichtigsten Kennzahlen sind hierbei:

    • Key Performance Indicators (KPI),
    • Return on invest (ROI),
    • Gemein- und Betriebskosten.

    Anhand von Prognosen und der gezielten grafischen Darstellung in Dashboards oder Balanced Score Cards kann ein softwaregestütztes Corporate Performance Management die Unternehmensleitung darin unterstützen, richtige und faktenbasierte Entscheidungen zu treffen. Vor allem für Führungskräfte oder die obere Managementebene werden Management-Instrumente wie die Balanced Score Card oder Six Sigma Belt benutzt. Ziel jeder Maßnahme im Corporate Performance Management ist die objektive Vergleichbarkeit von Ergebnissen.

    Key-Performance-Indicators (KPI)

    Als Key-Performance-Indicators (KPI) werden Kennzahlen im Unternehmen bezeichnet, die Leistungsparameter messen und vergleichbar machen. Ziel von KPI ist es, objektiv und zielgerichtet zu überprüfen, wie erfolgreich bestimmte Tätigkeiten in einem Betrieb sind. Welche KPI unternehmensintern vergleichen werden, differiert. Durch die Betrachtung von KPI ist es Führungskräften oder Managern im Unternehmen möglich, die Performance einzelner Mitarbeiter, kompletter Abteilungen oder definierter Unternehmensbereiche zu messen. Ein fortwährendes Monitoring und eine Analyse der Kennzahlen ist essenziell, um Maßnahmen konsequent herauszuarbeiten.

    KPI werden typischerweise in umfangreiche Marketinganalysen integriert, die die Vertriebsaktivitäten überwachen.

    Beispiel: Der regionale Vertriebsleiter eines international agierenden Konzerns führt ein Team von 15 Außendienstmitarbeiter in einem räumlich begrenzten Gebiet. Über ein softwaregestütztes Analysetool werden ihm tagesgenau die Key-Performance-Indicators seines Teams übermittelt. Anhand eines Dashboards kann er plausibel nachvollziehen, wie die Performance einzelner Mitarbeiter im Vergleich zur Gesamtleistung des Verkaufsteams ist. Darüber hinaus wird ihm auf einen Blick dargestellt, wie das Gesamt-Unternehmen performt. Unter anderem werden die folgenden Kennzahlen dargestellt:

    • Besuche pro Tag,
    • Marktanteil für bestimmte Produkte,
    • Umsatz aller Produkte und Produktauswahl,
    • Soll/Ist-Vergleich,
    • Ausschöpfung des individuellen Marketingbudgets pro Mitarbeiter.

    Die KPI geben dem regionalen Vertriebsleiter einen objektiven Eindruck über die Leistungsfähigkeit der Gesamtgruppe. Er kann anhand des Datenmaterials einschätzen, welche Maßnahmen notwendig sind, um mit seinem Team noch effektivere Ergebnisse zu erzielen. Gleichzeitig erlauben sie ihm, bei Low-Performance schnell und konstruktiv nachzusteuern. Aufgrund der hohen Transparenz und Aussagekraft stellen KPI wichtige und entscheidende Parameter für ein funktionierendes Performance Management dar.

    Return on invest (ROI)

    Mit der Bestimmung des Return on invest (ROI) ist es Unternehmen und Führungskräften ohne großen Aufwand möglich, die prozentuale Relation zwischen Investition und Gewinn zu errechnen. Im Geschäftsleben ist es entscheidend, dass Aufwendungen in Mitarbeiter oder in die Kundenentwicklung nachweisbare Ergebnisse und Gewinne erzielen. ROI als Berechnungsfaktor ist als Kennzahl dem Rechnungswesen zugeordnet. Die Bestimmung des ROI gehört zu den Grundlagen im Controlling und kann simpel und computergestützt von Führungskräften berechnet werden. Unternehmenslenker können über den ROI überprüfen, wie rentabel das Unternehmen operiert und ob die in Zielvereinbarungen vereinbarten Gewinnziele erreicht wurden.

    Beispiel: Ein regionaler Vertriebsleiter erhält für sein Team ein definiertes Marketingbudget für Kundenveranstaltungen. Im Rahmen der Produktveranstaltungen haben Kunden in jedem Außendienstgebiet die Möglichkeit zu Sonderkonditionen einzukaufen. Die regionalen Maßnahmen und der Einsatz des Marketingbudgets differieren. Jede Veranstaltung wird in der Folge nach ROI-Maßstäben betrachtet. Bei der Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass in einigen Gebieten trotz größerer Ausgaben der Return on invest geringer ausfällt als in anderen.

    Durch die Betrachtung der Kennzahl ROI ist es möglich, eingehend nachzuvollziehen, ob eine Investitionsmaßnahme den gewünschten Erfolg erzielt hat. Selbst wenn in der Praxis nicht jede einzelne Maßnahme kleinteilig auf den ROI überprüft werden kann, sind alle Ergebnisse interessant und helfen, vorhandene Budgets noch zielgerichteter zu platzieren. Neben dem nachhaltigen Lerneffekt unterstützt die Bestimmung des ROI Führungskräfte wirkungsvoll bei ihrem Vorhaben, verschiedenen Mitarbeiter anhand von objektiven Resultaten zu vergleichen. Des Weiteren kann bei Angestellten mit einer besseren Performance erfolgsorientiert nachvollzogen werden, welche Stellschrauben zum Erfolg beigetragen haben. Von den Lerneffekten können das gesamte Team oder ein komplettes Unternehmen profitieren.

    Gemein- und Betriebskosten

    Desgleichen ist die Betrachtung von Gemein- und Betriebskosten im Rahmen eines Corporate Performance Management entscheidend. Gemeinkosten können als anfallende Unternehmenskosten definiert werden, die keiner bestimmten Kostenstelle zugeordnet werden können. Sonstige Betriebskosten oder Nebenkosten werden in die Kalkulation einbezogen und dienen als Information und Parameter. Die Bestimmung ist wichtig, da hohe Gemein- und Betriebskosten ein Unternehmensergebnis nachdrücklich schmälern können. In vielen Fällen werden die durchschnittlichen Gemein- und Betriebskosten einzelnen Projekten zugeordnet und fließen in diesem Fall gleichzeitig in die Zielvereinbarung mit ein.

    Corporate Performance Management beleuchtet zusammengefasst professionell und proaktiv die Kennzahlen im Unternehmen. Anhand von KPI, der Bestimmung des ROI und unter Bezugnahme auf die Gemein- und Betriebskosten stellt es als Business-Intelligence-Maßnahme der Unternehmensleitung alle Informationen zur Verfügung, die für das objektive Fällen von Entscheidungen notwendig sind.

    Performance Management-Zyklus: Was steckt dahinter und aus welchen Teilbereichen besteht er?

    Ausschließlich durch die Bestimmung von relevanten Kennzahlen ist es im Unternehmen möglich, die richtigen Schlüsse zu ziehen und ein objektives Performance Management zu etablieren. Ein Performance Management Prozess oder Zyklus hat das nachvollziehbare Ziel, die gewonnenen Kennzahlen und Ergebnisse in den Mitarbeiterkontext zu überführen. Aus diesem Grund beinhaltet ein Performance Management Prozess in der Regel die folgenden Elemente:

    1. Professionelles definieren von Zielen und Zielvereinbarung.
    2. Leistungserfassung anhand von KPI und ROI und Leistungsbeurteilung.
    3. Definition von Maßnahmen und Verknüpfung mit Anreizen.

    Anhand der drei aufgeführten Teilbereiche ist es möglich, einen fortwährenden Performance Management Prozess im Unternehmen aufzubauen. Nach dem anfänglichen Rollout beziehen sich die Elemente jeweils aufeinander, sodass ein fortlaufender Kreislauf entsteht.

    Zielen und Zielvereinbarung: Wieso es so wichtig ist

    Die Beschäftigten sind das höchste Gut und wertvoll für jedes Unternehmen. Durch ihr intrinsisches Engagement und durch das Anwenden der Inhalte von gezielten Fort- und Weiterentwicklung entscheiden letztendlich die Mitarbeiter darüber, ob die Team- oder Unternehmensziele erfüllt werden können. Neben der persönlichen Einstellung unterstützen die äußeren Faktoren im Betrieb Angestellte, überdurchschnittliche Leistungen zu bringen. Betriebsangehörigen sind das Arbeitsklima und die Kommunikationskultur im Betrieb wichtig. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten, dass die eigene Tätigkeit objektiv beurteilt und geschätzt wird und ein Unternehmen Raum für die persönliche Weiterbildung schafft.

    In Zielvereinbarungsgesprächen besteht die Möglichkeit, individuelle Ziele zu definieren. Selbst wenn dies der eigentliche Grund für Mitarbeitergespräche ist, gehört mehr zu einem erfolgreichen Dialog. Kooperative Führungskräfte fokussieren sich bei Zielvereinbarungsgesprächen, die in den meisten Firmen halbjährlich oder jährlich stattfinden vor allem darauf, gut zuzuhören, die Motivation der Mitarbeiter aufzugreifen und gemeinsam erreichbare Ziele festzulegen. Objektivität und nutzenorientierte Kommunikation sind bei der Definition von Mitarbeiterzielen essenziell. Die folgenden Arten von Zielvereinbarungen können unterschieden werden:

    Ziel Ausprägung
    Individuelle Ziele Persönliches Umsatzziel, persönliches Ziel zur Steigerung von Marktanteilen, Definition von individuellen Zielparametern.
    Teamziele Definition der Ziele für ein Gesamtteam. Festschreiben des Individualziels pro Mitarbeiter möglich (= Individualziel).
    Unternehmensziel Ziel für das Gesamtunternehmen. Hier kann ebenfalls der individuelle Anteil des Mitarbeiters definiert werden.

     

    Leitende Angestellte sollen in einem Gespräch zur Zielvereinbarung des Weiteren darauf achten, dass sich ihre Mitarbeiter mit den besprochenen Vereinbarungen oder Maßnahmen persönlich identifizieren. Um dies zu wirkungsvoll zu erreichen, kommt es vor allem auf die sozialen und kommunikativen Eigenschaften der leitenden Angestellten an. Aufmerksames Beobachten, aktives Zuhören sowie ein Dialog auf Augenhöhe professionalisieren ein Zielvereinbarungsgespräch. In diesem Fall erzielen Führungskräfte einen echten Mehrwert. Umso stärker Mitarbeiter die Details der Zielvereinbarungen nachvollziehen können und an deren Durchführung glauben, desto größer sind die Erfolgschancen in Bezug auf die intrinsische Umsetzung.

    Beispiel für Zielvereinbarungen

    Im Rahmen einer Jahreszielvereinbarung erörtert ein regionaler Vertriebsleiter in einem Mitarbeitergespräch folgende Parameter:

    • Unternehmensziel: Steigerung des Marktanteils um 2,1 %
    • Teamziele: Steigerung des Marktanteils um 3,5 %
    • Individualziel: Steigerung des Marktanteils um 2,8 % im regionalen Gebiet

    Jedes für die Zielvereinbarung definierte Prozentziel stellt eine gesonderte Kennzahl dar. Ziele sollten jederzeit den sogenannten SMART-Zielen entsprechen und für Angestellte erstrebenswert und erreichbar sein. Aus diesem Grund besprechen die Führungskraft und der Mitarbeiter gemeinsam die Chancen und Möglichkeiten und definieren spezifische Ziele, die zu den subjektiven Rahmenbedingungen passen.

    Info: In nationalen und internationalen Unternehmen werden für Zielvereinbarungen in Unternehmen aller Größenordnungen SMART-Ziele herangezogen. SMART steht für die englische Übersetzung der folgenden Begriffe:

    Buchstabe Bedeutung Englisch Bedeutung Deutsch Beschreibung
    S specific spezifisch Eindeutige Zieldefinition
    M measurable messbar Klare Messbarkeitskriterien
    A attractive attraktiv Alle Ziele müssen erstrebenswert sein
    R reasonable realistisch Die Zielerreichung muss realistisch sein
    T timebound terminiert Das Ziel muss zu einem bestimmten und festgelegten Zeitpunkt erreichbar sein

     

    Zählt Weiterbildung von Angestellten auch dazu?

    Neben monetären Zielen, wie zum Beispiel die Steigerung von Umsätzen oder Marktanteilen beinhaltet der erste Phase des Performance Managements Prozesses die Verständigung auf persönliche Zielmarken. Hierbei kann es sich beispielsweise um eine Weiterbildung des Angestellten handeln. Des Weiteren können in die Zielvereinbarung spezifische Verhaltensauffälligkeiten aufgenommen werden.

    Fällt dieser zum Beispiel regelmäßig durch zu viele Minusstunden oder durch Unpünktlichkeit auf, können diese Situationsbeschreibungen ebenfalls in das Zielvereinbarungsverfahren integriert werden. Eine Zielvereinbarung beinhaltet zusammengefasst alle Informationen zur Aufgabenerfüllung des Mitarbeiters.

    Neben SMART-Zielen gewinnt der Prozess der Zielvereinbarung durch eine verbindliche und vertrauliche Gesprächsatmosphäre und einen echten Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen zur Zielvereinbarung kann durch jedes Unternehmen auf Basis der innerbetrieblichen Notwendigkeiten entschieden werden. Während manche Betriebe die klassische Variante von Halbjahres- oder Jahresgesprächen bevorzugen, achten andere Unternehmen auf einen projektbezogenen oder flexiblen Dialog. Wichtig ist hierbei, dass Beschäftigte jederzeit den Prozess verstehen und in diesen involviert sind.

    KPI und ROI: So klappt die Leistungserfassung

    Ein Performance Management Prozess ist ein stetiger und kontinuierlicher Vorgang. Nach einer ersten Zielvereinbarung mit einem Mitarbeiter achten Führungskräfte auf eine komplexe Leistungserfassung der KPI und des ROI. Dies geschieht vor allem durch die Beobachtung der Mitarbeiterperformance und das Abfragen von Kennzahlen im CRM. Durch ein CRM (Customer Relation Management Program) ist es Unternehmen möglich, die Detailinformationen des Corporate Performance Management problemlos und anschaulich abzurufen und mitarbeiterzentriert darzustellen.

    In vielen Fällen haben Angestellte ebenfalls einen Zugang zu den persönlichen Daten und können aus diesem Grund selbstständig und lösungsorientiert Veränderungen vornehmen. Abseits der Ausprägung des Softwareprogramms und seiner Funktionen besteht das Ziel jeder Applikation darin, die Leistungen der Beschäftigten zu erfassen und zu analysieren.

    Die Leistungserfassung bildet die Grundlage für eine professionelle Leistungsbeurteilung. Die objektive Einschätzung durch Führungskräfte ist essenzieller Teil des Performance Managements und einer der wichtigsten Abschnitte des Gesamtprozesses. Eine Leistungsbeurteilung fokussiert die Kennzahlen und beurteilt die Ergebnisse des Mitarbeiters in der Vorperiode. Moderne Unternehmen nutzen die Mitarbeitergespräche zielgerichtet, um über die bisherigen Leistungen und Zielvereinbarungen zu sprechen und auf Basis der Ergebnisse eine neue Zielvereinbarung aufzubauen. Bei diesem erprobten Vorgehen entsteht ein kontinuierlicher, erfolgversprechender Prozess.

    Wann sollte eine Leistungsbeurteilung erfolgen

    Da jedes Unternehmen, seine Mitarbeiter und die Betriebsausrichtung verschieden sind, gibt es keine allgemeingültige Aussage dazu, wann oder in welchen Zeitabständen eine Leistungsbeurteilung erfolgen sollte. Mitarbeitergespräche werden klassisch in Betrieben halbjährlich oder jährlich durchgeführt. Erfolgreiche Unternehmen unterschiedlicher Geschäftszweige nutzen neben dieser konventionellen Variante individuelle, alternierende Zeitabschnitte. Gerade für Mitarbeiter, die aufgrund der Digitalisierung in sich schnell verändernden Branchen tätig sind oder projektbezogen arbeiten, profitieren von einer flexiblen Leistungsbeurteilung.

    Diese richtet sich zum Beispiel nach dem Abschluss einzelner Projektabschnitte und bezieht qualitative KPI mit ein. Letztendlich entscheidet jedes Unternehmen eigenverantwortlich, in welcher Weise und wann eine Leistungsbeurteilung erfolgt. Ziel jeder Entscheidung sollte es sein, die Mitarbeitermotivation zu verbessern und gezielte Maßnahmen zu entwickeln, die einzelne Mitarbeiter und das Gesamtunternehmen professionalisieren.

    Worauf sollten sich Führungskräfte bei einer Leistungsbeurteilung fokussieren?

    Führungskräfte kommt in Bezug auf eine objektive Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern eine hohe Verantwortung zu. Durch Diktion und die Art und Weise der Kommunikation können sie den Angestellten entweder positiv motivieren oder abschrecken. Vorrangiges Ziel bei einer Leistungsevaluierung sollte es sein, einen Dialog zu führen. Selbst wenn Führungskräfte bei einem Mitarbeitergespräch typischerweise den Hauptredeanteil haben, sollten sie sich intensiv für die Meinung des Mitarbeiters zu den einzelnen Fragestellungen interessieren und diesen zu Wort kommen lassen. Es bricht in vielen Fällen das Eis und erzeugt eine positive Grundstimmung, wenn Führungskräfte das Gespräch mit einem optimistisch vorgetragenen Aspekt oder einem erfolgreichen Leistungsparameter beginnen.

    Neben Lob und Motivation sind Führungskräfte gleichzeitig verpflichtet, negative Entwicklungen oder Verbesserungspunkte klar und unmissverständlich zu benennen. Trotz einer faktenorientierten Äußerung sollte jeder leitende Angestellte  darauf achten, Probleme vor allem rhetorisch nachvollziehbar darzustellen. Dies wird dazu führen, die Informationen nachdrücklich zu transportieren, ohne die Person mit Worten oder der eigenen Sichtweise zu verletzen. Dies gelingt am besten durch:

    • Gute Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch.
    • Eine Auflistung der positiven Mitarbeitereigenschaften.

    Mit einem Fokus auf die individuellen Fähigkeiten und Erfolge können Schwachstellen und Entwicklungsfelder besser und effektiver benannt werden. Erfolgreiche Führungskräfte spicken ihre Argumentation in einem Zielvereinbarungsgespräch durch anerkennende Aussagen und eine positive Wortwahl. Dies steigert die Motivation des Mitarbeiters, angesprochene Defizite auszugleichen. Ein Zielvereinbarungsgespräch soll dazu persönliche Ziele und nachvollziehbare Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. In diesem Fall ist es möglich, die Zusammenarbeit und die Mitarbeiterperformance langfristig auf ein höheres Level zu heben. Mit dieser Herangehensweise verbessern Führungskräfte das Performance Management im Unternehmen und unterstützen ihre Mitarbeiter, persönlich und fachlich weiter zu wachsen.

    Definition von Maßnahmen und Verknüpfung mit Anreizen

    Im Performance Management Prozess schließt mit der Definition von Maßnahmen der dritte Teil nahtlos an die Leistungsbeurteilung an. Gleichzeitig können diese mit Anreiz- oder Bonussystemen verknüpft sein.

    Nach einem offenen, zielführenden und objektiven Dialog mit Evaluierung sind die Führungskraft und der Mitarbeiter aufgefordert, Maßnahmen zu definieren, die den Beschäftigten maßgeblich unterstützen, die besprochenen Ziele zu erreichen.

    Beispiel: Ein Außendienstmitarbeiter zeichnet sich vor allem durch Kommunikationsfähigkeit und ein hohes Verkaufstalent aus. In seinem Tätigkeitsbereich ist es gleichzeitig notwendig, durch eine gezielte Datenanalyse Kunden langfristig in Bezug auf Umsatz- und Marktanteilssteigerungen zu entwickeln. Um den Verkäufer speziell bei der Umsetzung von PC-Anwenderkenntnissen und in seiner Analysefähigkeit zu verbessern, vereinbart die Führungskraft im Rahmen des Mitarbeiterdialogs einen PC-Intensivkurs. Inhalt ist unter anderem das betriebsintern verwendete Analysetool.

    Im Beispiel wird deutlich, dass die Definition von Maßnahmen jederzeit individuell erarbeitet werden muss. Würde ein leitender Angestellter für alle Mitarbeiter die gleichen Fortbildungsschwerpunkte setzen, würde dies nicht zu einem effektiven ROI führen. Vielmehr eigenen sich auf jeden Beschäftigten zugeschnittene Maßnahmen. Diese unterstützen Angestellte dahingehend, sich fachlich zu verbessern und sich persönlich weiterzuentwickeln. Durch ein solches Vorgehen kann man die Mitarbeiterzufriedenheit steigern.

    Wie Unternehmen Anreize nutzenzentriert mit Maßnahmen verknüpfen

    Leistungsabhängige Vergütungen sind ein wichtiges, motivatorisches Element, um Mitarbeiter zu motivieren. Ein Performance Management Prozess gewinnt aus diesem Grund durch sinnvolle Anreizsysteme, die heutzutage allgemein anerkannt und in den meisten Unternehmen bereits positiv implementiert sind. Diese basieren auf der Gewissheit, bei Zielerreichung oder Übertreffen eines definierten Zieles einen Bonus zu erhalten. Werden SMART-Ziele zugrunde gelegt, bei denen der Bonus oder die Prämienzahlung erreichbar sind, erhöht ein Pay-per-Performance-Modell nachweislich die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

    Führungskräfte und die Unternehmensleitung haben in Bezug auf nutzenzentrierte Anreizsysteme verschiedene Möglichkeiten. Nicht für jeden Arbeitsbereich oder jede Position eignet sich eine leistungsabhängige Vergütung. Vor allem dann, wenn Leistungen und Ergebnisse durch ein Mitarbeiterteam erreicht werden, kann ebenso ein Teambonus zielführend sein. Neben einer finanziellen Vergütung sind auch Incentives oder eine Sachprämie Anreiz für Mitarbeiter, noch fokussierter und zielorientierter tätig zu sein.

    Beispiel: Ein Außendienst-Team in der Pharmabranche hat das Ziel, 100 Top-Mediziner auf einen medizinischen Kongress einzuladen. Dieses herausfordernde Ziel ist nicht nebenbei erreichbar, da zur gleichen Zeit andere Pharmahersteller ebenfalls großflächig Top-Kunden ansprechen und mit Nachdruck zur Teilnahme zu bewegen. Statt eines finanziellen Boni-Systems wird als Teamprämie eine Incentive-Reise für das Gesamtteam ausgelobt.

    Führungskräfte haben mit Anreizsystemen eine nutzbringende und mitarbeiterzentrierte Maßnahme zur Hand. Diese ist vor allem dann besonders wirkungsvoll, wenn sie individuell eingesetzt wird und einen echten, nachvollziehbaren Anreiz für den Mitarbeiter darstellt. In diesem Fall wird die ausgelobte Prämie das persönliche Engagement der Beschäftigten oder der Teammitglieder nachhaltig erhöhen und den gewünschten Return on invest erzielen.

    Ein Performance Management Prozess als wiederkehrende Maßnahme

    Der Performance Management Prozess ist keine einmalige Maßnahme im Unternehmen. Vielmehr stellt er einen wiederkehrenden Zyklus dar. Eine individuelle Zielvereinbarung, eine objektive Leistungsbeurteilung sowie Anreizsysteme und der fortlaufende Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft sind die Grundlage einer langfristigen und erfolgreichen Zusammenarbeit. Neben der vertraglichen Aufgabenerfüllung eines Beschäftigten kann ein Performance Management System Unternehmen außerdem bei einem der wichtigsten Unternehmensziele unterstützen. Im „War for Talents“ hilft es, die eigenen Angestellten weiterzuentwickeln, die positive Bindung zum Unternehmen zu vergrößern und das Employer Branding aktiv auszubauen. Zufriedene Mitarbeiter sind nicht nur die besten Repräsentanten für einen Betrieb. Vor allem werden sie ein persönliches Interesse daran haben, im Unternehmen langfristig und erfolgreich zu arbeiten.

    Führungskräfte im Performance Management: Welche Rolle spielen sie und welchen Freiraum für Entscheidungen sollten Sie erhalten?

    Die Rolle von Führungskräften im Performance Management Prozess ist vielfältig. Sowohl bei der Leistungsbeurteilung wie bei der individuellen Zielvereinbarung stehen Führungskräfte in einer besonderen Verantwortung. Dabei sind Sie in einer sogenannten Sandwich-Position und haben die Aufgabe, Ihre Maßnahmen lösungsorientiert und positiv vor ihren Mitarbeitern zu vertreten. Auf der anderen Seite stehen Führungskräfte im Fokus der Unternehmensleitung oder ihres direkten Fachvorgesetzten. Dieser prüft ihre Maßnahmen und Ideen vor allem in Bezug auf den Return on invest und auf eine nachhaltige Abwehr der Mitarbeiterfluktuation. Bei dieser Doppelbelastung Maß und Mitte zu finden und jederzeit eigene Leitbilder zu entwickeln sowie die Performance der Mitarbeiter zu fördern, gehört zu der Hauptaufgabe von Führungspersönlichkeiten.

    Warum Führungskräfte proaktiv involviert werden sollten

    Aufgrund der hohen Verantwortung von Führungskräften sollten diese in Bezug auf das innerbetriebliche Performance Management im Speziellen weitergebildet werden. Idealerweise erarbeitet ein Management-Team mit ausgewählten Führungskräften oder der gesamten Führungsmannschaft gemeinsam das Performance Management Konzept oder ergänzt es durch weitere Komponenten. Ist dies der Fall, dann haben Führungskräfte die Möglichkeit, ihre Ideen und Erwartungen einzubringen. Zusätzlich können sie ihre bisherigen Erfahrungen rekapitulieren, in die Gesamtdiskussion einbringen und mit dieser Vorgehensweise den Prozess nachhaltig verbessern. Führungskräften beim Aufbau und der Weiterentwicklung des Prozesses Verantwortung zu übertragen, ist erwiesenermaßen von Erfolg gekrönt. Es stärkt die Bindung der Vorgesetzten gegenüber dem Betrieb. Des Weiteren wird es dazu führen, dass jede Führungskraft das Wissen und den Willen hat, den Performance Management Prozess bestmöglich in seinem Verantwortungsbereich umzusetzen.

    Wird dagegen von der Unternehmensleitung ein fertiges Konzept präsentiert, das durch externe Hilfe aufgebaut wurde, mag dies Führungskräfte abschrecken. Gerade dann, wenn auf den ersten Blick klar erkennbar ist, dass innerbetriebliche Voraussetzungen oder individuelle Gegebenheiten nicht ausreichend berücksichtigt wurden, schwindet die Akzeptanz bei Führungskräften. Eine einheitliche Umsetzung des Performance Management System wird damit nahezu unmöglich. In diesem Fall ist der gesamte Prozess infrage gestellt, da ausschließlich ein homogene und kongruente Abwicklung zu spürbaren Ergebnissen führt.

    Welchen Freiraum für Entscheidungen sollten Führungskräfte erhalten

    Das Ausmaß der Entscheidungsmöglichkeiten und Kompetenzen im Performance Management Prozess für Führungskräfte sollte subjektiv von der Unternehmensleitung entschieden werden. Letztendlich hängt die Entscheidung auf jeden Fall von 2 Faktoren ab:

    • Erfahrung der Führungskräfte in Bezug auf Management und Coaching
    • Unternehmenskodex und Leitbild

    In streng hierarchisch organisierten Betrieben wird die Entscheidungsspanne für Führungskräfte in der Regel geringer ausfallen, als in einem Start-up-Unternehmen. Ist das Leitbild von Offenheit, Toleranz und einer hohen Mitbestimmung geprägt, wird Führungskräften automatisch zugetraut, ihren Kompetenzbereich weiträumiger zu fassen. Ein Entscheidungsfreiraum kann dann unter anderem darin bestehen:

    • Wann und in welcher Häufigkeit Mitarbeitergespräche geführt werden.
    • Welche Maßnahmen implementiert werden dürfen.
    • Wie das individuelle Führungskräftebudget verteilt wird.

    Unternehmen sollten bei der Frage des Kompetenzrahmens für Führungskräfte gleichzeitig darüber nachdenken, auf welchem Führungslevel sich die leitenden Angestellten befinden. Führungskräfte, die erst über wenig Führungserfahrung verfügen, mag es überfordern, weitreichende Entscheidungen treffen zu müssen. Möglicherweise präferieren unerfahrene Führungskräfte eher einen eng gesteckten Rahmen und die gezielte Kommunikation mit den Vorgesetzten der ersten Managementebene.

    Wie man junge Führungskräfte gezielt weiterentwickeln kann

    Um junge und unerfahrene Führungskräfte schnell und Erfolg versprechend fortzubilden, empfiehlt es sich, diese individuell und gezielt anzuleiten. Hilfreich könnten hier unter anderem Train-the-trainer-Seminare sein. Bei dieser Seminarart arbeiten alle Führungskräfte eines Unternehmens gemeinsam an Sachfragen und definieren Entscheidungswege. Sie erarbeiten in Gruppenarbeiten und einem umfangreichen Brainstorming Ideen und Maßnahmen und profitieren von der Erfahrung aller Anwesenden. Zum Ende des Seminars einigen sich die Führungskräfte auf einen einheitlichen Fahrplan zur Umsetzung.

    Um unerfahrenen Führungskräften schnell mehr Verantwortung übertragen zu können, eignet sich ebenfalls ein Cross Mentoring Programm. Diese bringt erfahrene und junge Führungskräfte zusammen und schult diese in bestimmten Fachbereichen. Im Rahmen des Performance Management Prozesses könnte ein Mentorenprogramm unter anderem aus folgenden Inhalten bestehen:

    • Wie man eine mitarbeiterzentrierte Leistungsbeurteilung aufbaut.
    • Worauf man bei einer professionellen Zielvereinbarung achten muss.
    • Wie man bei Mitarbeitern mit einer schlechten Aufgabenerfüllung die Performance steigert.

    Ein Mentorenprogramm kann die Kenntnisse und Fähigkeiten von jungen Führungstalenten signifikant steigern. Gleichzeitig verbessert es den Teamgedanken im Managementteam und fördert die Kompetenz der Führungsmannschaft. Durch diese zielgerichtete Verbesserung der Performance von Führungskräften gelingt ein modernes und professionelle Performance Management besser und konstruktiver.

    Zusammenfassung und Fazit

    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens werden durch ein professionelles Performance Management System spürbar gestärkt. Führungskräfte und die Unternehmensleitung verfolgen mit einem Performance Management Prozess das Ziel, die Entwicklung und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu fördern. Diese Vorgehensweise trägt zu einer höheren Effizienz bei.

    Aufgrund der Globalisierung und des Führungskräftemangels unterstützt Performance Management Betriebe dahingehend, die Belegschaft langfristig an das eigene Unternehmen zu binden und Beschäftigte proaktiv weiterzuentwickeln. Ein Performance Management System ist nicht automatisch erfolgreich. Die Implementierung und fortgesetzte Weiterentwicklung des Performance Management Zyklus benötigt Zeit, Empathie und Zielstrebigkeit. Hierbei fällt Führungskräften eine besondere Verantwortung zu.

    Corporate Performance Management ist ein Teilbereich eines durchdachten Performance Management Systems. Es ermittelt softwaregestützt oder anhand von Beobachtungen die wichtigsten Parameter, um Mitarbeiter zu vergleichen und Maßnahmen aus dem Prozess abzuleiten. Um eine Messbarkeit von Ergebnissen und Zielen zu erreichen, bedient man sich vor allem Key Performance Indicators (KPI), der Berechnung des Return on invest (ROI) und der Kenntlichmachung von Gemein- und Betriebskosten. Anhand der ermittelten Indikatoren kann man Mitarbeiter und Leistungen bewerten.

    So nutzen Sie die Teilbereiche vom Performance Management

    Ein Performance Management Prozess ist in Teilbereiche untergliedert. Die Zielvereinbarung, die Leistungsbeurteilung sowie das gemeinsame Erarbeiten von Vorgehensweisen und deren Umsetzung bilden die Hauptbereiche im Performance Management. Eine Verknüpfung von Maßnahmen mit Anreizsystemen ist in vielen Fällen sinnvoll und animiert Mitarbeiter zu einem höheren Engagement. Neben ausgeklügelten Prämiensystemen erwarten Betriebsangehörige im Rahmen eines Performance Management Systems vor allem, persönlich und in Bezug auf ihre Tätigkeit ernst genommen zu werden.

    Aus diesem Grund besteht eine Leistungsbeurteilung und die Bewertung der Aufgabenerfüllung in modernen Unternehmen vor allem aus einem Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Letztendlich entscheidet die Tätigkeit und Kommunikation von Führungskräften darüber, ob ein Performance Management System im Betrieb erfolgreich und im Sinne der Unternehmenswerte abläuft. Ist dies der Fall, gleicht das Unternehmen einem Schiff mit einem starken Kapitän, gut ausgebildeten Offizieren und zielstrebigen Matrosen, die gemeinsam in die gleiche Richtung steuern, Manöver untereinander abstimmen und sich auf Basis ihres Kenntnis- und Leistungsniveaus gegenseitig unterstützen.

    Autor: Torsten Niermann

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