Führung von Mitarbeitern und Führungsstil als entscheidende Erfolgsparameter im Betrieb

Der Themenbereich Führung gehört zu den wichtigsten Fachbereichen in Unternehmen. Der Führungskraft kommt eine besondere Verantwortung zu. Sie ist verantwortlich, Entscheidungen zu treffen, Ziele zu kommunizieren und Mitarbeitern Orientierung zu geben. Beschäftigte benötigen Vertrauen und schätzen Chefs, die neben ihrer Autorität mitarbeiterzentriert handeln. Der Führungsstil eines Vorgesetzten ist generell individuell, kann sich zeitweise an theoretischen Führungsrollen orientieren.

In der modernen Arbeitswelt von heute spielen Führungskompetenz, Motivation und ein professionelles Konfliktmanagement eine wesentliche Rolle. Füllen Vorgesetzte ihre Rolle mit hoher Kompetenz aus, werden Entscheidungen eher akzeptiert. Dies führt insgesamt zu einer höheren Effizienz im Unternehmen und zu einer signifikant höheren Zielerreichung.

Eine Führungskraft übernimmt im Unternehmen Verantwortung für die Mitarbeiterführung und die Zielerreichung sowie viele andere Dinge. Aus innerbetrieblicher Sicht gehören die Aufgaben von Führungskräften und ihre Führungsrolle zu den wichtigsten und für den Gesamterfolg entscheidendsten Tätigkeiten.

Führung ist komplex und entwickelt sich stetig weiter

Es enthält wesentliche Stellschrauben, die darüber entscheiden, ob ein Betrieb langfristig profitabel ist. Führungskräfte müssen unter anderem über eine ausgeprägte Führungskompetenz verfügen. Dies schließt ein, fachlich und menschlich überzeugend aufzutreten. Es beinhaltet ebenfalls, Menschen und die Organisation empathisch und strategisch anzuleiten und Entscheidungen zu treffen.

Hierfür haben sich im Laufe der Jahre verschiedene Führungsstile durchgesetzt. Das individuelle Führungsverhalten hatte im 19. Jahrhundert viele Schnittmengen mit Autorität und war von Anweisungen geprägt. In unserer modernen und globalisierten Welt wird für gewöhnlich ein kooperativer, situativer Führungsstil bevorzugt. Hierbei bemüht sich die Führungskraft, die Standpunkte und die Kompetenzen der Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen einzubeziehen. Ein solches Führungsmuster basiert auf dem Verständnis, das in einem Unternehmen jeder Mitarbeiter an seinem spezifischen Arbeitsplatz für den Unternehmenserfolg mitverantwortlich ist. Vertrauen in andere, die Fähigkeit zu delegieren und ein modernes Führungsverständnis wirken nahbar und sind erfolgversprechend. Das Zutrauen und der Optimismus in eine Organisation wächst auf diese Weise.

Die Motivation der Belegschaft und das Führungsverhalten hängen eng miteinander zusammen. Fühlen sich Angestellte durch die Führungsrolle des Chefs motiviert, arbeiten sie effektiver. Gleiches gilt, wenn die Perspektiven und das Coaching des Vorgesetzten Orientierung geben. Vor allem Vertrauen in das Management, gelebte Wertschätzung und das Verständnis für erforderliche Maßnahmen führt zur Motivation. Im modernen Wirtschaftsleben macht es keinen Sinn, mit Autorität Anweisungen zu erteilen, ohne den Prozess und die Ziele zu erklären.  

Führungskräfte haben insgesamt eine hohe Verantwortung für die Menschen und die Dinge in ihrem Fachbereich. Sie sind verpflichtet, die Ziele ihrer Abteilung zu fokussieren und Entscheidungen zu treffen. Neben Motivation und mitarbeiterzentrierten Dialogen gehören Mitarbeitergespräche, Unterstützung und ein nachvollziehbares Konfliktmanagement ebenfalls zu den wesentlichen Arbeitsaufgaben von Führungskräften.

Bei der Vielzahl von Aufgaben und der hohen persönlichen Verantwortung fragen sich Führungskräfte in ihrer Führungsrolle unter anderem:

• Woran ist Führungskompetenz in der Mitarbeiterführung erkennbar?
• Welche Führungsstile sind bekannt und wie kann Führung individualisiert werden?
• Welcher Führungsstil verspricht in einer globalisierten Kommunikationsgesellschaft Erfolg?
• Warum sind Motivation und Führungskompetenz untrennbar miteinander verknüpft?
• Wie sollten Führungskräfte Mitarbeitergespräche aufbauen?
• Warum ist es sinnvoll, ein Konfliktmanagement im Betrieb zu etablieren?

Woran Führungskompetenz in der Mitarbeiterführung erkennbar ist

Im Allgemeinen versteht man unter dem Terminus Führungskompetenz, die Fähigkeit von Führungskräften, nachvollziehbare Ziele festzulegen. In einem zweiten Schritt impliziert Führungskompetenz ebenfalls, Beschäftigte durch Lob, Anweisungen und Kommunikation zu führen, um die festgesetzten Ziele zu erreichen.

In der Mitarbeiterführung ist es zu jeder Zeit wesentlich, Ziele zu definieren. Diese sollten für die Organisation und ihre Mitarbeiter erreichbar und erstrebenswert sind. Im Unternehmensfeld bekannt sind in diesem Fall die sogenannten SMART-Ziele. Die englischen Abkürzungen der SMART-Ziele, die ihren Ursprung im Projektmanagement haben, können wie folgt übersetzt werden:

SMART-Ziele und ihre Bedeutung für eine Organisation

	Englische Bedeutung	Deutsche Bedeutung	Anwendung im Betrieb aus Mitarbeitersicht
S	Specific	Spezifisch	Mitarbeiter erwarten von Führungskräften eindeutige und präzise Zielvorgaben, die verständlich sind.
M	Measurable	Messbar	Die Zielerreichung muss messbar sein. Ist dies nicht der Fall, ist eine Vergleichbarkeit nicht möglich.
A	Activating	Aktivierend	Ziele sollten für die Belegschaft erstrebenswert sein. Der Prozess zur Zielerreichung muss motivierend sein. Mitarbeiter müssen den Sinn in kommunizierten Maßnahmen erkennen.
R	Reasonable	Realistisch	Angestellte müssen nachvollziehen können, dass die gesteckten Ziele erreichbar sind. Ist vorab klar, dass dies nicht der Fall ist, leidet die Zielerreichung signifikant.
T	Time-bound	Terminiert	Ziele müssen mit einem fixen Enddatum versehen sein. Beispielsweise werden Quartalsziele oder Tertialsziele im Vertrieb verwandt, um Maßnahmen und die Zielerreichung zu synchronisieren. Ohne fest terminierte Ziele sinkt die Bereitschaft und das Vertrauen in den Vorgesetzten oder die Organisation.

Von einem SMART-Ziel kann ausschließlich gesprochen werden, wenn alle fünf Komponenten in einem vorgegebenen Ziel integriert sind. Fehlen einzelne Bestandteile, wurde ein Ziel nicht nach SMART-Kriterien aufgebaut.

Beispiel für ein fehlerhaftes SMART-Ziel:

Ein Unternehmen ist Marktführer im Verkaufssegment Holz-Baustoffe. Der Betrieb arbeitet derzeit mit Tausenden von Großhandelskunden in Deutschland zusammen und beschäftigt 20 Außendienstmitarbeiter in seiner Organisation. Der Vertriebsleiter gibt seinen Außendienstmitarbeitern das folgende Ziel vor:

Hinzugewinnen von 20 Neukunden im Segment Baustoffe.

Es wurde versucht, das Ziel nach SMART-Kriterien aufzubauen:

• SPEZIFISCH, da die Zielgruppe und die geforderte Anzahl Neukunden definiert wurde.
• MESSBAR, da die Neukundengewinnung anhand von Zahlen belegbar ist.
• AKTIVIEREND, da 20 Neukunden bei mehreren Tausend Kunden möglich und planbar sind.
• REALISTISCH, da das Unternehmen über einen großen Kundenstamm verfügt.
• NICHT TERMINIERT, da das Ziel keine Angabe enthält, bis wann die Außendienstmitarbeiter 20 Neukunden gewinnen sollen.

Am dargestellten Beispiel ist erkennbar, das SMART-Ziele Mitarbeitern in Bezug auf die Zielerreichung eine unmissverständliche Orientierung geben. Aus diesem Grund sollte sich jede Führungskraft bei der Definition von Zielen fokussieren. SMART-Ziele sind konkret und unterstützen die Führungskraft darin, die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen.

Führungskompetenz und aktives Zuhören

Nahezu jeder Arbeitnehmer und alle Führungskräfte kennen im beruflichen Kontext die Formulierung „aktives Zuhören“. In Führungskräfteseminaren oder Ratgebern wird ohne Pause darauf hingewiesen, dass aktives Zuhören wesentlich ist. Der US-amerikanische Physiotherapeut Carl Ransom Roger gilt als Begründer des Kommunikationsinstrumentes des aktiven Zuhörens.

Er bezeichnete es als Instrument seiner klientenzentrierten Gesprächsphysiotherapie. Aktives Zuhören gilt als wesentliche Eigenschaft für Führungskräfte. Es wird vor allem bei Neueinstellungen als wichtiges Kriterium bei Kandidaten für Leitungspositionen geprüft. Aktives Zuhören wird mit einer empathischen Grundhaltung und einem respektvollen Verhalten in Verbindung gebracht.

Menschen, die aktiv Zuhören können, signalisieren Offenheit, Unterstützung und Anstand. Sie wirken authentisch und nahbar. Aktives Zuhören zeigt sich darüber hinaus in einer Synchronisation von Gestik und Mimik und durch kurze Sympathiebekundungen. Diese geben dem Gesprächspartner das Gefühl, dass er verstanden wird. Es entsteht ein fruchtbarer Dialog, wenn aktives Zuhören in Gesprächen angewandt wird. Beide Gesprächspartner gehen gedanklich aufeinander zu und können die jeweils andere Position sowohl emotional wie rational nachvollziehen. Entscheidungen des Vorgesetzten werden durch aktives Zuhören professionalisiert. Sein fachlicher Horizont vergrößerte sich durch den Input der Belegschaft.

Ohne Zweifel ist aktives Zuhören in jedem Bereich der menschlichen Kommunikation wichtig und zielführend. Für Führungskräfte und im Management ist aktives Zuhören essenziell, um eine langfristige Basis zu Mitarbeitern aufzubauen. Es gehört wie die allgemeine Unterstützung zu ihrer Führungsrolle und muss fortlaufend weiter ausgebaut werden.

Warum aktives Zuhören ein wirkungsvolles Tool der Mitarbeiterführung ist

Jeder Mensch möchte als Individuum ernst genommen werden. Das Grundgesetz spricht in seinen einleitenden Worten im Artikel 1 aus diesem Grund davon, dass die Würde des Menschen unantastbar ist. Dies gilt ebenfalls in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Abseits aller fachlichen Details und individuellen Herausforderungen in der Arbeitsbeziehung ist aktives Zuhören die Grundlage erfolgreicher Kommunikation.

Führt sich ein Mitarbeiter durch aktives Zuhören wertgeschätzt, wird er Entscheidungen der Geschäftsführung exakter umsetzen. Ist der Sinn hinter einer Maßnahme nachvollziehbar, baut sich Vertrauen in die Führungsrolle des Vorgesetzten und in die Organisation auf. Aktives Zuhören drückt Achtung voreinander aus und hat einen weiteren wichtigen Effekt für Vorgesetzte. Statt einen Dialog zu unterdrücken, entsteht durch aktives Zuhören ein gemeinsames Verständnis. Führungskräfte haben, trotz ihrer Erfahrung und Qualifikation nicht für jedes Problem eine Ad-hoc-Lösung. Aus diesem Grund sind sie darauf angewiesen, das Wissen und das Wissen der Mitarbeiter zu nutzen. Dies ist ausschließlich möglich, wenn beide Seiten auf Augenhöhe kommunizieren, ohne die hierarchischen Unterschiede zu vergessen.

3-Stufen-Plan: Wie Vorgesetzte Aktives Zuhören in ihrer Organisation anwenden können

Führungskräfte können einen durchdachten 3-Stufen-Plan nutzen, um ihre Führungskompetenz in Bezug auf das aktive Zuhören zu zeigen:

Stufe 1	Konzentration auf den Gesprächspartner. Argumente anhören und Ablenkungen unterbinden.
Stufe 2	Aufgreifen der Argumente des Mitarbeiters: Wenn ich Sie richtig verstehe, denken Sie, dass…
Stufe 3	Wiedergeben der Informationen in eigenen Worten. Senden von „Ich-Botschaften“: Ich haben den Eindruck, dass Sie….

Durch das Anwenden der drei nachvollziehbaren Stufen zeigen Vorgesetzte, dass sie echtes Interesse am Gesprächspartner und seinen Argumenten haben. Dies bedeutet nicht zwingend, dass die fachlichen Inhalte oder Forderungen des Betriebsangehörigen oder andere spezifische Dinge umgesetzt werden. Es impliziert vor allem, dem Mitarbeiter Respekt zu zollen und ihn als Mensch wahrzunehmen.

Durch ein solches Vorgehen setzen sich Vorgesetzte von Chefs ab, die Dialoge nach kurzer Zeit unterbinden. Sie versuchen krampfhaft, Gegenargumente vorzubereiten und signalisieren durch ihre Gestik und Mimik und das Gesagte, dass sie den Angestellten nicht ernstnehmen. Resultat solcher Unterredungen sind Resignation, Missverständnisse und ein zerrüttetes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Dies führt beispielsweise zur viel diskutierten inneren Kündigung, der in der Regel zu einem späteren Zeitpunkt die tatsächliche Kündigung folgt. In der Zwischenzeit verlieren Unternehmen den Einsatz und das Engagement von Mitarbeitern, die ausschließlichen Dienst nach Vorschrift verrichten. Führungskräfte können einer solchen Entwicklung durch aktives Zuhören engagiert entgegensteuern.

Weitere Tipps zur erfolgreichen Mitarbeiterführung

Unternehmen sind darauf angewiesen, flexible und motivierte Mitarbeiter zu beschäftigen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Damit dies gelingt, ist mehr nötig als ein marktübliches Gehalt und adäquate Arbeitsbedingungen. Der Erfolg einer Organisation hängt entscheidend von den Führungskräften eines Unternehmens ab. Die Komponente Mensch sowie Eigenschaften wie Empathie, Solidarität und Vertrauen prägen ein Unternehmen und seine Mitarbeiter. Eine unzureichende, unnahbare oder zu autoritäre Mitarbeiterführung bremst den Erfolg des Gesamtunternehmens aus. Das Ergebnis ist, das die Produktivität in der Organisation sinkt.

In der Praxis führen die folgenden Probleme in der Mitarbeiterführung zu weitreichenden Schwierigkeiten in Betrieben:

Mitarbeiterempfinden	Resultat
Erwartungen der Mitarbeiter werden nicht erfüllt	Vertrauen in die Führungskompetenz- und die Fähigkeiten des Vorgesetzten schwinden.
Fehlende, einheitliche Führungslinie im Betrieb	Mitarbeiter spielen Führungskräfte gegeneinander aus oder stellen Entscheidungen infrage.
Fehlende offene Kommunikationskultur und herrischer, autoritärer Führungsstil	Vertrauen der Mitarbeiter schwindet. Die Fähigkeit, konstruktive Kritik zu äußern, wird unterdrückt. Die besten Mitarbeiter verlassen in der Folge fortlaufend das Unternehmen.
Passivität der Führungskraft	Fehlende Orientierung der Angestellten. Ohne Managementfähigkeiten gilt der Chef als unsicher und wird in seiner Rolle nicht akzeptiert. Dies führt zu Missverständnissen und Effizienzverlusten.
Führungsstil passt nicht zur Belegschaft und zur individuellen Mitarbeiterklientel	Eine stark kontrollierende Führungskraft kann Mitarbeiter mit ausgeprägter Kreativität und Freiheitsdrang abschrecken. Gleiches gilt für einen Manager, der Auszubildende, die Leitung und Führung benötigen, im „laissez faire“ Führungsstil führt.
Fehlendes Lob in der Mitarbeiterbeziehung	Fehlen Lob und Wertschätzung in der täglichen Arbeitsbeziehung verkümmern Angestellte. Sie identifizieren sich nicht mehr mit der Organisation und dem direkten Vorgesetzen. Dies führt zu innerer Distanzierung und spürbaren Effizienzverlusten.

An den vorgetragenen Beispielen ist erkennbar, dass Vorgesetzte in Bezug auf die Mitarbeiterführung aufmerksam sein müssen. Fehler und Schwächen können weitreichende Folgen haben. Führungskräfte tun aus diesem Grund gut daran, sich regelmäßig persönlich zu hinterfragen:

• Ob und wie sie jeden Mitarbeiter kommunikativ erreichen und
• Warum sie seine Fähigkeiten wertschätzen.

Ein individueller, an die Beschäftigten und ihre Bedürfnisse angepasster Führungsstil garantiert, dass jeder Mitarbeiter als Individuum wahrgenommen wird. Nachdem eine Beziehungsebene aufgebaut wurde, kann in der Folge durch Coaching, Training und Kommunikation die fachliche Weiterentwicklung folgen. Ohne persönliche Beziehung zum Mitarbeiter sind fachbezogene Qualifizierung oder Anweisungen im Job wenig erfolgversprechend.

9 Eigenschaften, über die Führungskräfte verfügen sollten

Die folgenden Eigenschaften sind für Führungskräfte in der Arbeit mit ihren Mitarbeitern essenziell:

1. Leadership-Fähigkeiten, die die Rolle und Autorität des Vorgesetzten anzeigen.
2. Delegationskompetenz, um Zeit für Führungsarbeit zu haben.
3. Motivationsfähigkeit, damit andere durch Worte und ein gutes Beispiel zur Tat angespornt werden.
4. Zielorientierung und Entscheidungsfähigkeit, um Ziele durchzusetzen und den Rahmen für die Tätigkeit der Angestellten zu setzen.
5. Konfliktmanagement, um Spannungen und Uneinigkeit zu moderieren und Lösungen zu finden.
6. Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten, um Mitarbeiter spezifisch zu motivieren und fachlich anzuleiten.
7. Empathie und Vertrauen, damit Angestellte intuitiv spüren, dass sich Führungskräfte für ihre Meinung interessieren und ihnen vertrauen.
8. Entscheidungen treffen, deren Sinn und Zielrichtung nachvollziehbar sind.
9. Die eigene Führungsrolle fortlaufend weiterentwickeln.

Basierend auf einem spezifischen Fachgebiet sind weitere Eigenschaften essenziell. Zusammenfassend müssen Führungskräfte neben ihrer fachlichen Qualifikation vor allem menschlich über eine ausgeprägte Führungskompetenz verfügen. Ein Chef mit wenig Empathie, Vertrauen und Motivationsfähigkeit wird langfristig wenig Erfolg haben. Dies wird ebenfalls dann der Fall sein, wenn er fachlich bestmöglich aufgestellt ist. Führungskompetenz zeigt sich zu jeder Zeit durch ein Gleichgewicht zwischen Fachkompetenz und menschlicher Kompetenz.

Info: Durch die Digitalisierung haben sich die Anforderungen an Führungskräfte vergrößert. Ihre Führungskompetenz zeigt sich im Umgang mit jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Generation Y und den Millennials vor allem durch:

1. Die Rekrutierung passender Mitarbeiter.
2. Fokus auf Kooperation und Kommunikation.
3. Einen kooperativen Führungsstil und flache Hierarchien in der Organisation.

Welche Führungsstile bekannt sind und wie Führung individualisiert werden kann

Prinzipiell ist der Führungsstil eines jeden Menschen einzigartig. Basierend auf den individuellen Eigenschaften, der Erziehung und den Werten setzt sich ein Führungsverhalten zusammen, das unique ist. Trotz dieser Tatsache unterscheidet man im Businessbereich verschiedene Führungsstile in der Theorie. Als einer der wichtigsten Gelehrten in Bezug auf Führungsstile gilt Kurt Lewin, der von 1890 bis 1947 lebte. Lewin beschäftige sich als Psychologe viel mit Menschen und ihrer Beziehung zueinander. Von Lewin stammt das bekannte 3-Phasen-Modell (model of change). Neben Kurt Lewin sind weitere Gelehrte berühmt, die sich mit den divergenten Führungsrollen in der Theorie beschäftigt haben. Unter ihnen gilt vor allem Max Weber als bedeutender Sozialökonom, der neben den klassischen Rollen weitere Führungsstile unterscheidet.

Führungsstile können als Oberbegriff und Maßstab zur Orientierung verstanden werden. Die folgenden, klassischen Führungsstile und Ansätze von Kurt Lewin sind im Allgemeinen bekannt und akzeptiert. Sie werden adaptiert, in die moderne Arbeitswelt transferiert und von Vorgesetzten im Unternehmen gelebt:

Bezeichnung	Ausprägung
Der autoritäre Führungsstil	Autoritäre Führungskräfte bestimmen die Ausrichtung einer Abteilung oder eines Unternehmens in dieser Führungsrolle im Wesentlichen ohne Absprache. Eine mitarbeiterzentrierte Diskussionskultur oder die Mitbestimmung der Belegschaft ist bei ihnen nicht gewünscht. Die Bedürfnisse der Angestellten sind zweitrangig, da der Gesamterfolg prinzipiell an erster Stelle steht. Entscheidungen werden in der Folge alleinig getroffen. Mitarbeiter fühlen sich durch autoritäre Führungspersönlichkeiten wenig wertgeschätzt. Gleichzeitig werden Entscheidungen prompt getroffen, was Sicherheit impliziert. Verfügt die Führungskraft über Sachverstand, können mit diesem Führungsstil gute Ergebnisse erzielt werden. Das größte Risiko besteht im Ausfall der Führungskraft durch Krankheit oder Abwesenheit. Der autoritäre Führungsstil gilt in der modernen und globalisierten Arbeitswelt in der Regel als veraltet. Er wurde vor allem Anfang des 20. Jahrhunderts verwandt und ab den 1970er-Jahren durch ein modernes Führungsverhalten ersetzt.
Der kooperative Führungsstil	Als kooperativen Führungsstil bezeichnet man das Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeitern auf einer demokratischen Grundlage. Der Stil ist von Zusammenarbeit, Delegation und Kommunikation geprägt. Ein Großteil moderner Führungskräfte bevorzugt einen kooperativen Führungsstil, bei dem Entscheidungen weitestgehend im Team getroffen werden. Dieser kommt der vorherrschenden, gesellschaftlichen Struktur nahe, in der vor allem auf Mitbestimmung gesetzt wird. Der kooperative Führungsstil fördert Kreativität, Eigeninitiative und die Weiterentwicklung der Belegschaft. Entscheidungsprozesse können sich im kooperativen Führungsstil deutlich verlangsamen. Aus diesem Grund macht es Sinn, in Teams Zeitregeln zu implementieren. Diese sollten eine andauernde Diskussion zu einem Thema begrenzen und Entscheidungen demokratisch herbeiführen.
Der Laissez-faire Führungsstil	Beim Laissez-faire-Führungsstil haben die Mitarbeiter weitgehende Handlungsfreiheit. Die Führungskraft hält sich zurück und übergibt die Führung im Team den Angestellten. In überaus erfahrenen Teams kann der Laissez-faire-Führungsstil zielführend sein. Fachkenntnisse, Fähigkeiten und das Engagement der Mitarbeiter können ausgereizt werden, wenn ausreichend Teamspirit und gemeinsame Ziele vorhanden sind. Auf der anderen Seite empfinden Angestellte mit wenig Erfahrung einen Führungsstil ohne Führung und Anleitung als wenig wertschätzend. Sie können nicht ausreichend weiterentwickeln. Ein Team ohne Führung kann darüber hinaus auseinanderbrechen, wenn es zu Kompetenzstreitigkeiten kommt. Aufgrund der vielen Risiken vertrauen wenige Führungskräfte dem Laissez-faire-Führungsstil.

Führungskräfte haben die Verantwortung übernommen, Unternehmen oder einzelne Abteilungen zu leiten und Entscheidungen zu treffen. Sie sind für die Mitarbeiter und für den Gesamterfolg verantwortlich. Aus diesem Grund legen sie im situativen Führungsstil fest, welchen Führungsstil sie anwenden. Das persönliche Führungsverhalten zu individualisieren bedeutet, über Änderung auf Basis der vorliegenden Situation zu entscheiden. Mitarbeiter in Leitungsfunktion sind darauf angewiesen, das Angestellte ihre Fähigkeiten und ihr fachliches Wissen bestmöglich einsetzen, um eine ideale Umsetzung eines Projekts im Hinblick auf die Zeit- und Zielsetzung zu gewährleisten.

Hierfür müssen Führungskräfte im Umkehrschluss die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter kennen und befriedigen. Es wäre exotisch für eine Führungskraft, sich ausschließlich auf einen Führungsstil festzulegen. Führungsstile in der Theorie leben in der Praxis durch Adaption. Individualität und Führung sind eng miteinander verknüpft und garantieren, dass sich Mitarbeiter anerkannt und respektiert fühlen.

Zusammenfassend zeigen viele Praxisbeispiel, das ein kooperativer Führungsstil für nachhaltige Resultate steht. Führungskräfte und Betriebsangehörige, die ihre gemeinsame Stärke für den wirtschaftlichen Erfolg bündeln, sind schlagkräftiger als viele Einzelkämpfer. Darüber hinaus entsteht eine persönliche Bindung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Diese ist vor allem in Zeiten eines vorherrschenden Fachkräftemangels zukunftssichernd.

Welcher Führungsstil in einer globalisierten Kommunikationsgesellschaft Erfolg verspricht

Unternehmen stehen in der heutigen, globalisierten und vernetzten Kommunikationsgesellschaft vor unterschiedlichsten Herausforderungen. Neben der Tatsache, dass der Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung wettbewerbsfähig sein muss, sollten weitere Aspekte berücksichtigt werden. Vor allem:

• Schnelligkeit bei Entscheidungen,
• eine bedarfsgerechte Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern über moderne Kanäle sowie
• ein zukunftsorientiertes Image

sind aus betrieblicher Sicht wesentlich.

Der Führungsstil von Chefs darf in dieser flexiblen und sich ständig modifizierenden Umgebung zu keinem Zeitpunkt starr sein. Führungskräfte, die von Mitarbeitern Anpassungsfähigkeit und Individualität verlangen, müssen mit einem guten, persönlichen Beispiel vorangehen. Aus diesem Grund sind die klassischen, theoretischen Führungsstile vor allem als Richtschnur oder Maßstab Führungskräfte zu verstehen. Statt die konventionelle Führungsmethodik wörtlich zu nehmen und 1:1 umzusetzen, sind Individualität und Leadership entscheidend. Ein situativer Führungsstil und kooperativer Führungsstil passt aus diesem Grund ausgezeichnet zu den Herausforderungen der modernen und sich zügig verändernden Arbeitswelt.

Der Führungsanspruch muss zu jeder Zeit klar sein

Wer als Manager und Führungskraft die richtigen Maßnahmen und Entscheidungen zur jeweiligen Situation verkündet, arbeitet mit hoher Kompetenz. Es ergeben sich eindeutige Vorteile gegenüber Führungskräften, die starr einem vorgegebenen Muster folgen. Wer als Chef situativ führt,  kennt die individuellen Bedürfnisse seiner Angestellten. Dies bedeutet in der Praxis mit jedem Betriebsangehörigen zu kommunizieren und sich für die Belange der Beschäftigten zu interessieren. Trotz Kooperation und Kommunikation sollte bei einem situativen und kooperativen Führungsstil zu jeder Zeit klar sein, dass die Führungskraft eindeutig über die Entscheidungsgewalt verfügt. Vorgesetzte tragen die Verantwortung und geben die Richtung vor. Gibt es in Bezug auf den Führungsanspruch Unklarheiten, gilt der Manager betriebsintern als schwach und machtlos. Eine solche Situation wird dazu führen, dass sich Machtkämpfe im Team entwickeln, die die Abteilung schwächen.

Die situative Führung besteht aus diesem Grund aus Leadership und Empathie. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter durch einen situativen Führungsstil anleiten, achten darauf, jeden als Individuum mit seinen eigenen Stärken und Reserven zu betrachten. Dies schließt nach Blanchard und Hersey ein, mit einzubeziehen,  dass Mitarbeiter und Menschen auf sachlicher und psychischer Ebene entweder:

• reif oder
• unreif

reagieren. Das eigentliche Ziel von Führungskräften sollte darin bestehen, die positiven Eigenschaften der Mitarbeiter (Stärken) zu stärken. Herausforderungen (Schwächen) können in einer Weise optimiert werden,  dass diese ebenfalls zu Kompetenzen ausreifen.

Dies bedeutet nicht, einen Menschen und seinen Charakter entscheidend zu verändern. Vielmehr geht es darum, Eigenschaften und Handlungsweisen durch Wertschätzung und Coaching abzuwandeln. Hierbei sollten die Ziele des Unternehmens zu jeder Zeit im Fokus stehen. Jede Führungskraft muss im Dschungel der verschiedenen Führungsmodelle einen persönlichen, individuellen Weg finden. Authentizität, Freundlichkeit sowie Klarheit in den Aussagen und Entscheidungen ist essenziell, um als kooperativer und situativ handelnder Manager wahrgenommen zu werden.

Warum Motivation und Führungskompetenz untrennbar miteinander verknüpft sind

In einem Unternehmen sind die unterschiedlichsten Charaktere beschäftigt. Jeder Mitarbeiter wurde in einem spezifischen Auswahlverfahren gewonnen und aufgrund seiner Eigenschaften, seiner Persönlichkeit sowie seiner Fähigkeiten eingestellt. Die Divergenz der Betriebsangehörigen ist das größte Kapital eines Unternehmens. Es entstehen schlagkräftige Teams, in denen Mitarbeiter ihre Talente einbringen und kollegial zusammenarbeiten. Es gehört zur Führungskompetenz von Vorgesetzten, die Stärken und das Wissen der Angestellten bestmöglich zu nutzen, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Abseits der Fähigkeiten oder der fachlichen Vorbildung, spielt die Motivation der Angestellten eine wesentliche Rolle beim Erreichen von Zielen. Für gewöhnlich unterscheidet man bei der Betrachtung von Beweggründen die intrinsische und die extrinsische Motivation.

Extrinsische und intrinsische Motivation

Als intrinsische Motivation bezeichnet man bei Menschen den inneren Antrieb, Ziele zu erreichen. Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter, der beispielsweise fleißig und zielstrebig ist, wird vor allem von diesen Eigenschaften angetrieben, seine Ziele im Unternehmen zu verwirklichen. Es gehört zu seinem Selbstverständnis, übernommene Aufgaben mit Engagement zu Ende zu führen.

Extrinsische Motivation bezeichnet im Gegensatz jegliche Trigger-Faktoren, die Menschen von außen motivieren. Anerkennung, finanzielle Vorteile oder die Chance auf eine Beförderung sind klassische extrinsische Motivationsfaktoren. Jeder Mensch verfügt über unterschiedliche extrinsische und intrinsische Kräfte, die ihn individuell motivieren. Sind sich Führungskräfte bewusst, was ihre Mitarbeiter motiviert, können sie individuell auf ihre Bedürfnisse eingehen.

Unterschiedliche Motivationstypen in jedem Unternehmen

Neben den inneren oder äußeren Motivationsfaktoren findet man in jedem Unternehmen unterschiedliche Motivationstypen. Führungskräfte, die Mitarbeiter nach Motivationstypen klassifizieren, gelingt es einfacher, Motivation gezielt zu dosieren.

Motivationstyp	Ausprägung	Strategie der Führungskraft
Der Wortführer	Extrovertierter Mitarbeiter, der Verantwortung in Teams übernimmt. In vielen Fällen an auffälligem oder exklusivem Kleidungsstil erkennbar.	Benötigt anspruchsvolle Aufgaben. Kann durch exklusive Fortbildungen motiviert werden, die seinen fachlichen Status verbessern.
Der Wertschätzende	Arbeitet mit hoher Genauigkeit, für die er sich Wertschätzung und Anerkennung wünscht. Ist mehrheitlich pessimistisch eingestellt.	Benötigt nutzenorientierte Kommunikation und Lob. Sollte Aufgaben erhalten, bei denen er sich sozial engagieren kann.
Der Kümmerer	Arbeitet ebenfalls mit hoher Genauigkeit. Möchte im Unternehmen nützlich sein und gebraucht werden. Legt wenig Wert auf Aufstieg, Lob oder Anerkennung.	Muss zu jeder Zeit spüren, dass seine Tätigkeit im Betrieb verlässlich ist. Sollte wichtige Aufgaben erhalten, bei denen er sich um den Unternehmenserfolg kümmern kann.
Der Allesmacher	Ein ehrlicher und geradliniger Mitarbeiter, der offen und lautstark kommuniziert. Arbeitet fleißig und erwartet von der Führungskraft faktenbasierte Anleitung.	Statt Vorgaben reichen Eckdaten und ein Grundgerüst, um ihn für seine Aufgaben zu motivieren. Er wünscht sich Kommunikation auf Augenhöhe und Klarheit in den Aufgaben.
Der Gruppenführer	Empathischer und harmoniebedürftiger Mitarbeiter. Teamplayer, der gern und viel mit Kollegen kommuniziert,	Benötigt das Gefühl, gebraucht und geschätzt zu werden. Sollte wiederkehrende Teamaufgaben erhalten. Diese wird er aufgrund seines Charakters mit hoher Präzision erledigen.

Ähnlich wie bei den klassischen Führungsstilen gibt es keinen Menschen, der eindeutig einem Motivationstyp zugerechnet werden kann. Abhängig vom Charakter überwiegen regelmäßig die Wesenszüge, die zu den genannten Motivationstypen passen. Führungskräfte handeln zielführend, wenn sie ihre Mitarbeiter und deren Eigenschaften sowie deren charakterlichen Stärken und Schwächen kennenlernen. In diesem Fall wird es ihnen möglich sein, ihre Angestellten individuell zu motivieren. Eine einheitliche Motivation für alle Mitarbeiter wird zu keinem Zeitpunkt die gewünschten Effekte erreichen. Vielmehr zeitigen besondere und dem Mitarbeiter entsprechende Maßnahmen die besten Ergebnisse.

Motivation und Führungskompetenz sind zusammenfassend untrennbar miteinander verbunden. Während viele Unternehmen von Mitarbeitern berichten, die innerlich gekündigt haben, kommt dies bei motivierten Angestellten seltener vor. Motivationskiller im Job können durch Führungskompetenz und persönliches Interesse am Betriebsangehörigen eliminiert werden. Führungskräfte, die die extrinsischen und intrinsischen Motivationsfaktoren ihren Angestellten kennen, werden Beschäftigte besser animieren und ermutigen. Dies führt zu einem angenehmen Arbeitsklima, einer persönlichen Beziehung zwischen Manager und Mitarbeiter und zu mehr Effizienz im Betrieb.

Wie Führungskräfte Mitarbeitergespräche effektiv aufbauen können

Neben vielen weiteren Aufgaben sind Führungskräfte in den meisten Unternehmen aufgefordert, im Mindestfall jährliche Mitarbeitergespräche zu führen. Erfolgreiche und konstruktive Mitarbeitergespräche sind essenziell, damit eine langfristige Weiterentwicklung der Mitarbeiter gelingt. In vielen Fällen bestehen Mitarbeitergespräche aus zwei Teilen. Ein vorgefertigter Gesprächsleitfaden bildet den ersten Gesprächsteil und kann als Anker verwendet werden. Hier werden Kennzahlen und die Zielerreichung besprochen und dokumentiert. Zusätzlich können in einem zweiten Gesprächsabschnitt individuelle Themen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erörtert werden.

Generell unterscheidet man zwei unterschiedliche Arten von Mitarbeitergesprächen:

1. Anlassbezogene Mitarbeitergespräche – Grund ist ein aktuelles Ereignis.
2. Institutionalisierte Mitarbeitergespräche – klassische, fortlaufend terminierte Gespräche pro Halbjahr oder jährlich. Es werden die spezifische Entwicklung und Zielerreichung und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Angestellten besprochen.

Neben den beiden Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es im innerbetrieblichen Umfeld eine ganze Reihe von individuellen Gesprächsformaten. Konfliktgespräche, Rückkehrgespräche nach einer längeren Krankheitsphase oder Zielvereinbarungsgespräche stellen drei von unzähligen Anlässen dar, mit Mitarbeitern in einen Dialog einzusteigen.

Gute Vorbereitung, Empathie und Gesprächsziele sind entscheidend

Mitarbeitergespräche können ausschließlich dann als zielführend bezeichnet werden, wenn sie von der Führungskraft mit Bedacht vorbereitet wurden. Eine kompetente Vorbereitung beginnt mit einer frühzeitigen Ankündigung des Gespräches. In diesem Fall haben beide Seiten die Möglichkeit, sich eingehend auf das Mitarbeitergespräch vorzubereiten. Die Kommunikation einer Agenda mit den zu besprechenden Themen gehört ebenfalls zu einer professionellen Vorbereitung.

Darüber hinaus sollten Führungskräfte für sich ein Gesprächsziel definieren. Ein konkretes monetäres Ziele, wie zum Beispiel ein Umsatzziel, könnte Grundlage der Diskussion sein. Ebenfalls nachvollziehbar wäre es, einen neuen Mitarbeiter im Rahmen eines Mitarbeitergespräches besser kennenzulernen. Das Ziel der Unterredung bestünde in diesem Fall darin, die Bedürfnisse und Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Betriebsangehörigen zu fokussieren.

Mitarbeitergespräche ohne roten Faden und Vorbereitung sind kontraproduktiv. Angestellte gehen in der Regel mit einer hohen Erwartungshaltung in ihr Mitarbeitergespräch. Werden sie vom Inhalt oder Aufbau des Dialoges enttäuscht, fühlen sie sich nicht ausreichend wertgeschätzt. Werden darüber hinaus die spezifischen Herausforderungen oder Probleme nicht vom Vorgesetzten wahrgenommen und thematisiert, gleicht das Mitarbeitergespräch einer Diskussion auf Small-Talk-Niveau. Negative Mitarbeitergespräche sprechen sich in der Organisation herum. Das Zutrauen in die Organisation schwindet. Eine konkrete Gesprächsplanung mit eindeutiger Zielstellung ist entscheidend, um als Manager Mitarbeitergespräche positiv und mehrwertorientiert zu führen.

Warum Aktives Zuhören und Körpersprache authentisch wirken

Neben einer guten Vorbereitung sollten Führungskräfte ein hohes Augenmerk auf den Gesprächsaufbau legen. Entscheidend ist eine empathische, freundliche und mitarbeiterzentrierte Kommunikation. Aktives Zuhören, eine angenehme Körpersprache und Klarheit in den Formulierungen wirken authentisch und professionell. Gleichzeitig zeigen klare Zielvereinbarungen am Ende des Dialoges die Wertigkeit des Mitarbeitergespräches auf. Verfügen Unternehmen darüber hinaus über ein durchdachtes und an Zielen orientiertes Performance Management wird die Mitarbeiterbindung nachhaltig gefördert.

Mitarbeitergespräche sind zusammenfassend mehr als freundliche Dialoge über die Tätigkeit des Mitarbeiters. Angestellte erwarten von ihren Vorgesetzten Tiefgang statt warmer Worte. Umgekehrt fokussieren sich Führungskräfte auf objektive Ergebnisse und die Standpunkte des Beschäftigten.

Durch Mitarbeitergespräche soll die persönliche Basis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften fortlaufend gestärkt werden. Die Performance der Betriebsangehörigen soll gleichzeitig einheitlich und anhand von vorab definierten, fairen Maßstäben gemessen werden. Achten Personalverantwortliche und Führungskräfte bei Mitarbeitergesprächen darauf, neben den messbaren Fakten ebenfalls den Mitarbeiter als Individuum in den Mittelpunkt zu rücken, ergibt sich eine langfristige und erfolgreiche Partnerschaft. Diese stärkt die Effizienz und das Employer Branding im Unternehmen.

Warum ein Konfliktmanagement ein sinnvolles Instrument im Betrieb ist

Führungskräfte sind durch ihre Tätigkeit und ihren Führungsstil bestrebt, ein homogenes Team aufzubauen. Sie achten darauf, aktiv zuzuhören, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kennen und offen und zielorientiert zu kommunizieren. Gleichzeitig gehören Konflikte wie selbstverständlich zur Tätigkeit einer Führungskraft. In den meisten Fällen sind Auseinandersetzungen und Disharmonien in der Position eines Managers unausweichlich. Es gehört zur Aufgabe von Vorgesetzten, bei Streitfällen zu vermitteln und ihren eigenen Standpunkt mit Vehemenz zu vertreten.

Führungskräfte arbeiten in einer sogenannten Sandwich-Position. Auf der einen Seite sind sie ihren Angestellten gegenüber als Autorität weisungsbefugt. Gleichzeitig haben sie einen Vorgesetzten, der die Rahmenbedingungen ihrer Tätigkeit festlegt. In diesem Spannungsfeld zwischen Führen und Fordern sind Konflikte vorprogrammiert. Aus diesem Grund ist es entscheidend, dass ein schlagkräftiges Konfliktmanagement als Orientierung im Betrieb etabliert wird.

Welche Konflikte im Unternehmensumfeld entstehen können

Es gibt eine Vielzahl von Konflikten am Arbeitsplatz. Sie entstehen überall dort, wo Menschen und ihre individuelle Einstellung aufeinandertreffen. Die folgenden Konflikte sind unternehmenstypisch:

Konflikte zu Sachfragen	Unternehmensausrichtung.Frage nach dem richtigen Weg zum Ziel.
Konflikte durch abweichende Wertvorstellungen	Darf eine gesetzliche Grauzone ausgenutzt werden?
Konflikte durch Missverständnisse	Fehlerhaft interpretierte Gestik und Mimik.Falsches Verständnis einer Aussage.Interpretation statt Kommunikation.
Mobbing	Absichtliches Unterdrücken mit Mitarbeitern.Beförderungen oder betriebsinterne Vorteile werden einer bestimmten Person oder Personengruppe versagt.
Persönliche Konflikte	Verstimmungen zwischen zwei Angestellten.Probleme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Rollenkonflikte	Mitarbeiter akzeptiert Führungskraft nicht.Manager setzt sich über Anweisungen des direkten Vorgesetzten hinweg.

Viele weitere individuelle Situationen können zu innerbetrieblichen Streitigkeiten und Zerwürfnissen führen. Es ist in erster Linie die Aufgabe der Führungskraft als Autorität, bei Auseinandersetzungen vermittelnd tätig zu werden oder für Streitschlichter zu sorgen. Schauen Chefs bei Spannungen im Team weg, kann sich kurzfristig ein Flächenbrand entwickeln. Dieser gefährdet den Frieden einer Abteilung und wirkt sich negativ auf die Zielerreichung und das Betriebsklima aus.

Welche Tools Führungskräften im Konfliktmanagement zur Verfügung stehen

Es gibt unterschiedliche Tools für Führungskräfte, die bei Konflikten im Team oder persönlichen Dissonanzen mit anderen zielführend sind. Aus der Psychologie ist unter anderem der Einsatz von Mediatoren bekannt und erfolgreich erprobt. Bei der Mediation wird ein Moderator eingesetzt, der den Konflikt überparteilich und neutral moderiert. Ziel jeder Mediation ist es, eine einvernehmliche Lösung zu finden. Führungskräfte sollten bei Streitfällen zwischen Mitarbeitern nicht persönlich die Rolle des Mediators übernehmen. Trotz gut gemeinter Absichten könnte der Eindruck der Parteilichkeit bei der unterlegenen Seite entstehen. Dies gilt im Besonderen, wenn die Angelegenheit nicht einvernehmlich gelöst werden kann.

Ein Perspektivwechsel kann ebenfalls ein wirksames Tool sein, um Streitigkeiten und Konflikte schnell ad acta zu legen. Von Führungskräften wird verlangt, empathisch zu handeln und sich in ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse hineinzuversetzen. Aus diesem Grund kann es ihnen leichter fallen, bei Uneinigkeiten die Perspektive zu wechseln. Mit mehr Verständnis für die Argumentation des anderen, gelingt in vielen Fällen ein Kompromiss.

Die bekannte Harvard-Methode kann zielführend sein, um Konflikte mit Bedacht zu moderieren. Sie enthält eindeutige Grundsätze, die bei Disharmonien Anwendung finden sollten:

• Menschen und Problem werden getrennt voneinander behandelt.
• Verhandelt werden Interessen und keine persönlichen Positionen.
• Die Optionen müssen eine Win-Win-Situation darstellen.
• Das Ergebnis muss von beiden Parteien als fair akzeptiert werden.

Abseits aller Tools und Grundsätze hilft der gesunde Menschenverstand Führungskräften, bei Konflikten gute und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen. Ein Konfliktmanagement, bei dem die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse, Toleranz und Fairness im Mittelpunkt stehen, unterstützt Chefs darin, Verstimmungen schnell zu lösen. Auf diese Weise können im Teamverbund die Ziele des Unternehmens weiterverfolgt werden.

Zusammenfassung und Fazit

Führungskräfte werden innerbetrieblich mit den verschiedensten Aufgaben betraut. Sie sind in ihrer Organisation verantwortlich Ziele zu erreichen und Entscheidungen zu fällen. Gleichzeitig übernehmen sie die Mitarbeiterführung. Die Tätigkeit der Führungskräfte ist aus Sicht des Management wesentlich und gehört zu den für den Gesamterfolg entscheidendsten Funktionsabläufen. Kein Prozess entwickelt rasanter fort, wie Führungsmethoden und das Führungsverhalten.

Führungskräfte sollten generell über eine ausgeprägte Führungskompetenz verfügen. Dies schließt ein, ihre Mitarbeiter fachlich und menschlich zu überzeugen. Neben Autorität sollten Führungskräfte Vertrauen und Verantwortung leben und ihre Rolle mitarbeiterzentriert ausfüllen.

Die verschiedenen Führungsstile dienen als Richtschnur. Jeder Chef muss sein eigenes Führungsverhalten adaptieren. Statt Autorität ohne Mitbestimmung gilt heute ein situativer und kooperativer Führungsstil als opportun. In dieser Rolle fokussieren sich Führungskräfte darauf, die Standpunkte und die Kompetenzen der Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen einzubeziehen. Da jeder Angestellte an seinem spezifischen Arbeitsplatz für den Unternehmenserfolg mitverantwortlich ist, basiert der kooperative Führungsstil auf Vertrauen und Delegation. Fehler gelten Chance auf Weiterentwicklung. Trotz dieser freundlichen Herangehensweise steht es außer Frage, dass Vorgesetzte die Autorität besitzen müssen, Entscheidungen durchzusetzen und Prozesse und ihre Organisation zu führen.

Keine Firma kann außerordentliche Ergebnisse erzielen, wenn die Belegschaft unmotiviert arbeitet. Motivation und Führungsverhalten hängen eng miteinander zusammen. Vertrauen in das Management sowie Wertschätzung für die Arbeit der Chefs implizieren bei Mitarbeiter, mit Engagement und Motivation zu arbeiten. Während es vor 100 Jahren gang und gäbe war, die Autorität der Führungskraft als Manager unmissverständlich einzufordern, sind heute andere Werte gefragt. Mitarbeiter müssen den Sinn von Maßnahmen nachvollziehen können. Ohne eindeutige, nachvollziehbar und erstrebenswerte Zielvorgaben (SMART-Ziele) und Vertrauen werden Vorgaben und Prozesse nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Professionell geplante und strukturierte Mitarbeitergespräche sind ebenfalls eine Grundlage für langfristigen Erfolg. Ziel dieser Dialoge sollte es sein, die Mitarbeiter, ihre Leistungen und ihre Motivation und Bedürfnisse kennenzulernen. Mitarbeitergespräche ohne Ziele und Orientierung sind wenig zielführend. Sie demotivieren die Belegschaft ebenso, wie Konflikte, die ohne Fairness abgehandelt werden. Führungskräfte sind verantwortlich, Dissonanzen im Team zu behandeln oder erfahrene Mediatoren einzusetzen, die Kompromisse erzielen.

Zusammenfassend haben Führungskräfte in Betrieben eine umfassende Verantwortung und Verpflichtung. Durch ihre Fähigkeiten, ein richtiges Maß an Autorität und Verständnis sowie durch echtes Interesse an ihren Mitarbeitern ist es modernen Führungskräften möglich, Unternehmensziele zu erreichen und langfristig Verantwortung zu übernehmen.

Autor: Redaktion Personalwissen