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Veränderungsmanagement: So verläuft ein Change Prozess

© Jeanette Dietl/Fotolia
Change Prozess, Change Management

Unter dem Begriff Veränderungsmanagement oder auch Change Management versteht man die strategische Ausrichtung von Veränderungsprozessen. Warum eine Veränderung mitunter genau geplant und nuanciert ausgerichtet werden muss? Da Veränderungen in der Faktivheutigen Zeit immer wichtiger werden. Agile Arbeitsmethoden machen es vor: Agilität ist die Antwort auf sich stetig wandelnde Rahmenbedingungen, die der Markt, die Gesellschaft und die Technologie vorgeben. Das Change Management hat hingegen eine noch längere Tradition. In diesem Artikel lesen Sie, was Veränderungsmanagement auszeichnet und wie ein Change Prozess verläuft.

    Veränderungsmanagement: Was ist Change Management eigentlich?

    Agilität – die Antwort auf DAS Schlagwort der vergangenen Jahre: Disruption. Während vor allem die Digitalisierung für bahnbrechende neue Möglichkeiten steht, die in Windeseile alles Altbekannte umwerfen, ist Veränderung eher von einer gewissen Stetigkeit geprägt. Und Veränderungen prägen seit jeher das Unternehmensumfeld: Seien es markttechnische Veränderungen, sich wandelnde Kundenanforderungen oder schlicht und ergreifend sich ändernde gesetzliche Rahmenbedingungen.

    Der Begriff Change Management bzw. Veränderungsmanagement bezeichnet den planvollen Umgang mit sich ändernden Bedingungen. Meistens geht es dabei nicht um schnelle Reaktionen, sondern um tief greifende Veränderungen, die ein Unternehmen betreffen, wie beispielsweise die folgenden:

    • Modifizierung der internen Strukturen
    • Anpassung von Strategien
    • Wandel der Unternehmenskultur

    Den Ursprung hat das Veränderungsmanagement im Fachbereich der Organisationsentwicklung. Wissenschaftliche Koryphäen sind auf diesem Gebiet Fritz Roethlisberger sowie Kurt Lewin, auf den auch das 3-Phasen-Modell der Veränderung zurückgeht.

    3-Phasen-Modell nach Lewin: Wie verläuft ein Change Prozess?

    Im Rahmen seiner Forschung rund um Veränderungsprozesse und Studien zur Lösung sozialer Konflikte hat Lewin im Jahr 1947 sein 3-Phasen-Modell formuliert. Interessant ist, dass Lewin die drei Schritte der Veränderung nicht auf ein spezifisches Unternehmen bezog – wie Fritz Roethlisberger in den 1930er-Jahren auf Western Electric – sondern auf den kulturellen Veränderungsprozess von Staaten und Einzelpersonen.

    Kurt Lewin, der als Pionier auf dem Feld der Psychologie gilt, emigrierte im Jahr 1933 von Deutschland in die USA. Nicht verwunderlich ist ob seiner jüdischen Wurzeln und der Emigration das Interesse an der Demokratiefähigkeit der deutschen Kultur. Das 3-Phasen-Modell entstand im Zuge seiner Auseinandersetzung mit der Frage, ob und wie die deutsche Kultur nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs demokratischer gestaltet werden könne.

    Phase 1: Unfreezing

    In der ersten Phase werden die initialen Schritte eingeleitet, um eine Veränderung in Gang zu bringen. Unfreezing – zu Deutsch: Auflockern oder Auftauen – umfasst also alle notwendigen Vorbereitungen, die vor dem eigentlichen Veränderungsprozess getroffen werden. Nach einer eingehenden Analyse des Status quo erfolgt eine Recherche: Wie kann Veränderung herbeigeführt werden?

    Sind hier Erkenntnisse getroffen und Pläne gefasst, liegt es an den Verantwortlichen, diese zu kommunizieren. Denn: Ein Change Prozess hat nur dann Erfolgspotenzial, wenn alle Betroffenen auch  eingebunden werden. Das bedeutet: Man teilt Pläne mit und bindet Betroffene in die Diskussion rund um die anstehenden Veränderungen mit ein. Des Weiteren sollten Verantwortliche einen gewissen Zeitraum einplanen, in dem sich die Betroffenen an die anstehende Veränderung gewöhnen können.

    Phase 2: Moving

    Wie der Name bereits andeutet, geht es in der zweiten Phase dynamischer zu. Das Moving – frei übersetz mit Hinüberleiten – geht die konkrete Einführung der geplanten Maßnahmen an. Nachdem diese eingeführt sind, liegt der Fokus auf der Umsetzung und der Entwicklung. Wie gehen die Betroffenen mit den neuen Rahmenbedingungen um und können Verantwortliche wo nötig korrigierend eingreifen?

    Phase 3: Freezing

    Das Freezing bezeichnet das Verfestigen der neuen Rahmenbedingungen. Haben sich Betroffene an diese gewöhnt, stabilisiert sich die Lage. Damit gehen meistens auch Verhaltensänderungen einher. Sind beispielsweise Mitarbeiter dazu angehalten, sich aktiv in den Unternehmensalltag einzubringen, lassen sich nach einiger Zeit erste Veränderungen feststellen: Beispielsweise werden die Beschäftigten selbstsicherer, trauen sich zunehmend, sich an Diskussionen zu beteiligen. Sie akzeptieren ihre neue Stellung und passen ihr Verhaltensrepertoire an.

    3-Phasen-Modell: Der Change Prozess als Idealtypus

    Wie bei allen wissenschaftlichen Theorien bzw. theoretischen Modellen handelt es sich beim 3-Phasen-Modell von Lewin um einen Idealtypus. Das bedeutet: Während die einzelnen Phasen im Theoriekonstrukt trennscharf voneinander differenziert werden können, ist das so in der Praxis nicht immer möglich.

    Wichtiger Hinweis: Auch wenn die einzelnen Phasen – Unfreeze, Move, Freeze – im Unternehmensalltag durchaus zum Ausdruck kommen, besteht ein fließender Übergang. Denn: Veränderungen erfahren bei den Mitarbeitern nicht auf Knopfdruck Akzeptanz. Wie auch der Name bereits andeutet, handelt es sich beim Change Prozess um einen Prozess, also um einen dynamischen Wandel, der durch einen fließenden Charakter geprägt ist.

    Wer leitet einen Change Prozess?

    Eines der wichtigsten Merkmale – das vor allem in der Organisationsentwicklung große Beachtung erfährt – ist die Relevanz von Harmonie. Ein Change Prozess kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden und nachhaltig wirken, wenn alle an einem Strang ziehen. Das bedeutet, dass die Zielsetzungen, die das Unternehmen hat, mit denen der betroffenen Mitarbeiter d’accord gehen. Eine Sonderrolle nehmen hier die entsprechenden Führungskräfte ein. Denn: Sie sind das Bindeglied zwischen Beschäftigten und Geschäftsleitung. Ihnen obliegt auch die Aufgabe, Widerstände gegen Veränderungen aufzubrechen.

    Interessant: Sowohl wissenschaftlich wie auch aus eigener Erfahrung lässt sich bestätigen, dass Widerstände zunächst Ablehnung und Unsicherheiten auslösen.

    Change Prozess: 7 Phasen der Akzeptanz nach Streich

    Führungskräfte haben hier die verantwortungsvolle Aufgabe, die Beschäftigten frühzeitig in den Change Prozess einzubeziehen, um die Ablehnung möglichst gering zu halten. Sinnvoll ist es zudem, sich mit den sieben Phasen der Veränderung nach Streich auseinanderzusetzen. Auch hier gilt: Es handelt sich aufs Neue um ein theoretisches Konstrukt, bestehend aus diesen sieben Phasen:

    1. Schock: Beschäftigte erfahren von einer bevorstehenden Veränderung. Das Resultat: Angst vor Neuem und Unverständnis: „Bisher hat doch alles gut geklappt. Warum sollen wir das jetzt ändern?“
    2. Ablehnung: Nach dem Schock folgt die Phase der aktiven Ablehnung. Nicht selten solidarisieren sich Beschäftigte und machen deutlich, dass die anstehende Veränderung nicht gewünscht ist.
    3. Einsicht: Wenn die Ablehnung keinen Erfolg zeigt, werden die Mitarbeiter einsichtig. Sie haben keine andere Wahl, als sich den anstehenden Maßnahmen zu stellen.
    4. Akzeptanz: Widerstand ist zwecklos. Diese Erkenntnis manifestiert sich bei den Betroffenen. Anstehende Veränderungspläne werden nicht nur auf rationaler Ebene akzeptiert, sondern auch auf emotionaler. Hier tritt also der Wendepunkt im gesamten Change Prozess ein.
    5. Lernen: Beschäftigte lernen nun Neues kennen, kommen mit den sich wandelnden Rahmenbedingungen in Kontakt und lernen schließlich, damit umzugehen. Fehler sind in dieser Phase typisch und sollten als Learnings akzeptiert werden.
    6. Integration: Verläuft ein Change Prozess erfolgreich, werden alle Neuerungen schlussendlich vom gesamten Team in den Arbeitsalltag integriert. Dadurch etablieren sich neue Verhaltensweisen sowie Handlungsmöglichkeiten.

    Ob nun drei oder sieben Phasen der Veränderung: Wesentlich ist die Rolle der Führungskräfte. Sie müssen als verlässlicher Ansprechpartner für die Mitarbeiter gelten und diese bei der anstehenden Veränderung begleiten. Gleichzeitig liegt es an den Abteilungs- und Teamleitern, auch die Unternehmensziele im Blick zu behalten. Ein Spagat, der nicht immer leicht ist und viel Fingerspitzengefühl erfordert.

    Autor: Redaktion Personalwissen

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