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Change-Management – Wie man erfolgreich Veränderungsprozesse herbeiführt

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Change-Management

Ist unser Unternehmen zeitgemäß aufgestellt? Diese Frage gilt es für viele Unternehmen zu beantworten. Wie kann man jedoch veraltete Strukturen gezielt identifizieren und einen Change-Prozess anstoßen, der den nachhaltigen Geschäftserfolg sichert? Lesen Sie in diesem Artikel, wie Deutschland im Change-Management aufgestellt ist und an welchen Ursachen neue Prozesse meist scheitern.

    Was genau ist Change-Management?

    Heutzutage hängt der langfristige geschäftliche Erfolg von zahlreichen Faktoren ab, die in vielen traditionellen Geschäftsmodellen nicht abgebildet sind. Längst geht es dabei nicht mehr nur um Technologien. Die Bandbreite an entwicklungsbedürftigen Prozessen erstreckt sich von den eigenen Produkten bis zum Führungsverhalten.

    Durch die Implementierung eines Change-Managements sollen die Geschäftsmodelle von Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig gemacht werden. Um erfolgsversprechende Veränderungsprojekte ins Leben zu rufen, bieten sich für Unternehmen verschiedene Herangehensweisen:

    • Das Hinzuziehen eines externen Beratungsunternehmens
    • Gründung eines eigenen, internen Change-Management-Teams

    Die Wahl der richtigen Herangehensweise hängt oft von Branche und Mitarbeiteranzahl ab. Große Unternehmen nutzen häufig Beratungsunternehmen, die sich auf die Implementierung von Change-Prozessen und Schulungen von Mitarbeitern spezialisiert haben. Das interne Change-Management-Team funktioniert am besten, wenn das Geschäftsmodell durch wenige Personen durchleuchtet werden kann. Dabei kann sich der Einflussbereich des Teams auch nur auf gewisse Abteilungen oder Geschäftszweige erstrecken. Eine Kombination beider Herangehensweisen ist auch möglich.

    Change-Fitness-Studie 2018

    Eine von Mutaree durchgeführte Studie zeigt, wie unsicher Deutschlands Unternehmen in Sachen Innovationsorientierung sind. Demnach konnten nur 23 Prozent der angestoßenen Change-Projekte in den letzten zwei Jahren erfolgreich umgesetzt werden. Die anderen 77 Prozent sind entweder gescheitert oder wurden nicht weiterverfolgt. Befragt wurden 368 Teilnehmer aus Mittel- und Top-Management.

    Grund für diese Negativquote sind verschiedene Faktoren, die ebenfalls in dieser Studie abgefragt wurden. Nur 4 Prozent der Teilnehmer würden ihr Unternehmen als „change-fit“ bezeichnen. Die drei Hauptursachen für den Mangel an „Change-Fitness“ sind

    • zu viele Veränderungen,
    • das Management,
    • und veraltete Strukturen.

    Um das nötige Veränderungspotenzial zu erreichen, fehlen in den meisten Unternehmen also noch wichtige Kompetenzen. Erkenntnisse über mögliche Lösungen für den Mangel an „Change-Fitness“ gibt die Studie ebenfalls. Die Teilnehmer wurden nach möglichen Sofortmaßnahmen gefragt: auf Platz eins dieser Sofortmaßnahmen steht die Investition in Kommunikation, dicht gefolgt von einer Verbesserung der Zieldefinition.

    „Die Botschaft ist klar. Mitarbeiter brauchen deutlich mehr Dialog: es gilt, Ziele und Visionen lückenlos und verständlich zu klären und Raum für Rückfragen zu bieten. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden erst dann gedeckt, wenn alle Beteiligten ernst genommen werden, sie den Zusammenhang und Sinn der Unternehmensstrategie verstehen und sie die daraus entstehenden Konsequenzen nachvollziehen können.“ Claudia Schmidt, Geschäftsführerin Mutaree GmbH

    Change-Management muss auf allen Ebenen passieren

    Beim Change-Management geht es im ersten Schritt darum, die veralteten Prozesse zu erkennen. Hier zeigt sich direkt schon eine große Hürde: Um alle Prozesse ganzheitlich und kontinuierlich zu hinterfragen, muss die Belegschaft miteinbezogen werden. Es liegt in der Verantwortung der Führungsebenen, die Mitarbeiter dafür zu gewinnen und die Veränderungsbereitschaft des Unternehmens zu repräsentieren.

    Der Nutzen muss dabei für alle klar sein und kommuniziert werden. Oftmals macht sich mit dem Anstoß von Change-Prozessen eine gewisse Unsicherheit breit. Eine transparente Offenlegung des Nutzens sowie das Miteinbeziehen der Belegschaft sind der Grundstein für eine engagierte und motivierte Herangehensweise.

    Tipp: Um den Erfolg eines eingeführten Change-Managements zu sichern, ist es ratsam, Führungskräfte und Mitarbeiter gezielt zu fördern. Schulungen, Seminare und Workshops für mögliche neue Aufgabenbereiche – aber auch im Change-Management selbst – können maßgeblich zur Identifikation mit den neuen Prozessen beitragen.

     

    Die fortlaufende Kommunikation zwischen Belegschaft und Führungsebene bei der Erarbeitung von neuen Prozessen ist ein weiterer wichtiger Faktor. Es muss sichergestellt werden, dass sich die
    Prozessveränderungen mit der Orientierung des Unternehmens vereinen lassen. Noch wichtiger wird dieser Punkt, wenn sich mögliche Veränderungen über verschiedene Verantwortungsbereiche erstrecken. Hier ist eine enge Zusammenarbeit gefragt.

    Ziele und Commitment im Change-Management

    Eine einheitliche Zielsetzung dient sowohl Mitarbeitern als auch der Führungsebene dazu, den Fokus nicht zu verlieren. Die Herausforderung dabei ist, jeden Einzelnen von diesen Zielen zu überzeugen und auf einen Nenner zu bringen. Im ersten Schritt muss also ein Commitment zwischen den Führungskräften entstehen. Dieses Commitment muss daraufhin an die Mitarbeiter weitergegeben werden.

    Damit ein Commitment auch bestehen bleibt, bis das angestrebte Ziel erreicht wird, sind Geduld und viel Arbeit gefragt. Um die dauerhafte Beteiligung der Belegschaft zu sichern, eignen sich die folgenden 7 Tipps:

    1. Verständlichkeit bei Entscheidungen:

    Einer der größten Faktoren, die den Mitarbeiterstamm verunsichert, ist Unverständlichkeit. Können sich die Mitarbeiter mit den getroffenen Entscheidungen nicht anfreunden, kann sich das negativ auf den Veränderungsprozess auswirken. Entscheidungszusammenhänge sollten daher immer verständlich und angemessen erklärt werden.

    2. ROI – Return on Invest auf Mitarbeiterebene

    Veränderungsprozesse haben für alle Beteiligten einen nicht unerheblichen Aufwand. Die Erarbeitung eines Return of Invest (Verhältnis von Gewinn gegenüber Investment) kann dabei jedem Einzelnen helfen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Die Frage „was habe ich davon, wenn der Change-Prozess gelingt?“ muss für jeden Angestellten ermutigend zu beantworten sein.

    3. Arbeiten mit Herausforderungen

    Ein angestoßener Change-Prozess ist oft für viele unüberschaubar und angsteinflößend. Um hemmende Reaktionen bei den Mitarbeitern zu vermeiden, kann man das gesamte Projekt in kleine Herausforderungen teilen. Das Arbeiten an realistisch schaffbaren Herausforderungen wirkt motivierend und erhöht das Engagement.

    4. Vertrauen in Mitarbeiter

    Ohne Mitarbeiter, kein Change-Prozess. Das größte Know-How über einzelne Prozesse im Unternehmen haben die Mitarbeiter, die diese Prozesse Tag für Tag begleiten. Signalisiert man diesen Mitarbeitern, dass sie durch ihr Wissen und Können ein wichtiger Bestandteil des Change-Prozesses sind, gelingt auch die Ermutigung zur Veränderung.

    5. Erfolgreiche und dauerhafte Kommunikation

    Hat man einen Change-Prozess angestoßen, ist die dauerhafte Kommunikation ein wichtiges Instrument. In regelmäßigen Meetings können Status-Quo und erreichte Zwischenziele besprochen werden. Der wichtigste Effekt ist aber das frühzeitige Erkennen von Problematiken. Gleichzeitig kann eine dauerhafte Kommunikation als motivationsstärkende Maßnahme dienen.

    6. Zentrale Anlaufstelle für Fragen und Probleme anbieten

    Change-Prozesse werfen unweigerlich Fragen und Probleme auf. Eine zentrale Anlaufstelle bietet dabei nicht nur den Mitarbeitern Hilfestellung. Sammelt man Fragen und Probleme zentral, kann man diese auch zielführend bearbeiten. Weitergehend können so beispielsweise auch frühzeitig Trends in der Mitarbeiterzufriedenheit erkannt werden.

    7. Das Ziel immer vor Augen halten – Leader sein

    Das Change-Management lässt sich durch eine erfolgreiche Leadership-Kultur maßgeblich stärken. Leader verkörpern das Unternehmensziel und identifizieren sich stark mit dem Unternehmen. Gewinnt man diese Führungskräfte für den Change-Prozess, dienen sie als Multiplikator und steigern die Motivation in der Belegschaft.

    Fazit: In vielen Unternehmen Deutschlands rückt ein kommender Change-Prozess immer näher. Gleichzeitig werden der Arbeitsaufwand sowie die Angst vor Veränderungen weitläufig unterschätzt. Um den Erfolg von Change-Prozessen zu sichern, ist es empfehlenswert, sich über externe Berater und/oder ein internes Change-Management-Team ausführlich über mögliche Herausforderungen zu informieren. Die richtige Herangehensweise und eine klare Vision sind unabdinglich für ein gut funktionierendes Change-Management.

    Autor: Redaktion Personalwissen

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