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Beurteilungsgespräch: Wichtig für Mitarbeiter und Unternehmen

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Beurteilungsgespräch

Führungskräfte und Personaler, die im Bereich der Personalentwicklung Verantwortung tragen, haben vielfältige Aufgaben. Sie beschäftigen sich mit umfangreichen strategischen Fragestellungen und haben die Verpflichtung übernommen, unterstellte Abteilungen erfolgreich zu entwickeln. Zudem sind sie für die langfristige fachliche Qualifizierung der Betriebsangehörigen zuständig und führen in diesem Zusammenhang Beurteilungsgespräche oder regelmäßige Mitarbeitergespräche mit den Angestellten. Ziel dieser vertraulichen Besprechungen ist es, die Leistung der Angestellten objektiv zu bewerten, den Fachbereich zukunftsorientiert aufzubauen und die Innovationsfähigkeit zu sichern.

Wer entwickelt den Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch?

Personaler sind dabei sehr oft im Hintergrund aktiv und erarbeiten die schriftlichen Leitfäden für Beurteilungsgespräche. Des Weiteren werten sie die Informationen und Eingaben vorgefertigter Antwortbögen aus und archivieren alle relevanten Sachverhalte und die mit den Mitarbeitern abgestimmten Vorhaben und Entschlüsse. Außerdem werden Absprachen zu Kündigungen, genehmigten Weiterbildungen oder anderen personalrelevanten Themen im Nachgang in der Abteilung Human Resources kompetent bearbeitet.

Zudem besteht die Aufgabe von Personalern auch darin, Führungskräfte zu beraten und Hinweise und Hilfestellungen bei schwierigen Personalfragen zu geben. Auch die gemeinsam mit dem Betriebs- und Personalrat zu erledigende Erarbeitung einer Betriebsvereinbarung, die die Inhalte und den Umfang von Beurteilungsgesprächen regelt, gehört zum Aufgabenfeld von Personalern. Die eigentlichen Mitarbeitergespräche werden dagegen in den meisten Unternehmen vom direkten Vorgesetzten der Angestellten in einer vertrauensvollen Atmosphäre geführt.

Welche Fragen sind in einem Beurteilungsgespräch wichtig?

Personaler und Führungskräfte stehen in Bezug auf betriebsinterne Beurteilungsgespräche oft vor vielfältigen Fragen, die professionell beantwortet werden müssen:

  • Was ist ein Beurteilungsgespräch und wie ist sein Stellenwert im Unternehmen?
  • Wie ist das Beurteilungsgespräch inhaltlich aufgebaut?
  • Wie sieht eine zielführende Vor- und Nachbereitung auf ein Beurteilungsgespräch aus?
  • Was wird beurteilt und worauf sollten Führungskräfte und Personaler im Gespräch achten?
  • Wann und wie oft sollten Beurteilungsgespräche stattfinden?
  • Was sind die häufigsten Fehler bei Beurteilungsgesprächen und wie kann man diese minimieren?

Die Antworten auf diese Fragen sind letztlich entscheidend dafür, ob Mitarbeitergespräche sowohl von den Angestellten als auch von den ausführenden Führungskräften als positiv und zielführend angesehen werden. Nur dann werden diese nachvollziehbare Auswirkungen auf die Motivation und Qualifikation der Gesamtbelegschaft haben. Beurteilungsgespräche haben somit im Rahmen der Personalentwicklung einen hohen Stellenwert und sollten daher inhaltsreich und professionell im Unternehmen implementiert werden.

Was ist ein Beurteilungsgespräch und wie ist es inhaltlich aufgebaut?

Als Beurteilungs- oder Mitarbeitergespräch bezeichnet man im Allgemeinen einen strukturierten Dialog zwischen der direkten Führungskraft und einem zugeordneten Angestellten. Im Gespräch wird die allgemeine Performance des Mitarbeiters behandelt, Verbesserungsvorschläge aufgegriffen und Ziele definiert und vereinbart. Es dient gleichermaßen als Rückschau und Diskurs über die Vorgaben und Maßnahmen der vorangegangen Arbeitsperiode.

Oft bilden Beurteilungsgespräche auch die Grundlage für die Gehaltsverhandlungen im Unternehmen. Dabei empfiehlt es sich für leitende Angestellte, die eigentliche Gehaltsbesprechung und das Beurteilungsgespräch zu trennen, da dieses sonst vor allem eine mögliche Erhöhung des Arbeitslohnes zum Inhalt hat. Als Synonyme für Beurteilungsgespräch werden auch die Begriffe Kritikgespräch, Halbjahres- oder Jahresgespräch oder Performancegespräch benutzt. Beurteilungsgespräche sollten sich durch eine offene und professionelle Grundstimmung auszeichnen.

Mitarbeiter können sich gemäß § 82 Absatz 2 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) auf das Recht berufen, dass eine regelmäßige Beurteilung der individuellen Leistungen erfolgt. Hierzu kann jeder Angestellte auch ein Mitglied des Betriebs- oder Personalrates hinzuziehen, der das Beurteilungsgespräch aus Sicht der Arbeitnehmervertretung überwacht. Der Betriebsrat hat zudem bei der Einführung eines Beurteilungssystems ein Mitbestimmungsrecht. Die Grundlage hierfür bilden die § 82 des BetrVG (Beschwerderecht) und § 94 (Personalfragebogen und Beurteilungsgrundsätze).

Wer legt den Beurteilungsstandard fest?

Durch eine schriftliche Betriebsvereinbarung zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung wird ein einheitlicher, betriebsinterner Beurteilungsstandard festgeschrieben. Er legt die Rahmenbedingungen von Beurteilungsgesprächen fest. Durch diese Vereinbarung werden die für alle Beteiligten wichtigen und inhaltsreichen Gespräche noch relevanter. Zudem wird sichergestellt, dass die Beurteilung der Beschäftigten die unternehmensinternen Ziele verfolgt und nicht willkürlich durch einzelne Vorgesetzte vorgenommen wird.

Der Gesetzgeber hat außerdem festgelegt, dass alle Beurteilungsgespräche im Rahmen des Allgemeinen Gleichstellungsgesetzes (AGG) so geführt werden müssen, dass keine Mitarbeiterin und kein Mitarbeiter benachteiligt wird. Die Beurteilungskriterien und Ergebnisse müssen im Sinne des Gesetzes transparent und nachprüfbar sein.

Die Resultate eines Beurteilungsgespräches fließen in die Personalakte ein und zeigen die Sichtweise des Vorgesetzten auf alle Leistungsparameter eines Mitarbeiters. Im Laufe mehrerer Jahre kann anhand von stringent ausgewerteten Beurteilungsgesprächen die Mitarbeiterentwicklung eindeutig verfolgt werden. Daher werden Beurteilungsgespräche in vielen Fällen als Grundlage für weiterführende Entscheidungen, wie Beförderungen oder Versetzungen, herangezogen.

Welche relevanz haben Beurteilungsgespräche?

Beurteilungsgespräche sollten im Unternehmensumfeld eine hohe Relevanz haben. Richtig umgesetzt können diese auch dazu beitragen, das Employer Branding positiv zu verändern. Ist das Unternehmen als offener, fairer und strukturierter Betrieb bekannt, so unterstützt dies die Recruiting-Bemühungen im Wettbewerb um die besten Talente und Fachkräfte. Zusätzlich motivieren konkrete, mitarbeiterzentrierte und kompetent durchgeführte Beurteilungsgespräche die Belegschaft und helfen jedem Angestellten bei der persönlichen und innerbetrieblichen Weiterentwicklung. Da Mitarbeiter die besten Repräsentanten des Unternehmens sind, steigt durch hohe Zufriedenheitswerte auch das Ansehen des Betriebes in der Öffentlichkeit.

Ein durchdachtes System zur Leistungsbeurteilung vereint dabei immer drei auf den ersten Blick sehr unterschiedliche Player im Unternehmen:

  • Den Betriebsrat, mit seinen Anforderungen und Interessen
  • Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • Die Führungskräfte und die Unternehmensleitung

Bei der Ausgestaltung oder Optimierung eines Systems zur Leistungsbeurteilung sollten daher alle oben aufgeführten Partner im Unternehmen gleichwertig einbezogen werden. Externe Berater können zudem wirkungsvolle Hilfestellung dabei geben, die unterschiedlichen Sichtweisen so in einen Leitfaden für Beurteilungsgespräche einzuarbeiten, dass sich sowohl die Unternehmensleitung als auch die Belegschaft und der Betriebsrat mit ihren grundlegenden Zielen wiederfinden.

Was ist ein Beurteilungsmanagement?

Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Beurteilungsmanagement im Unternehmen ist zudem, dass der gesamte Prozess transparent und nachvollziehbar ist. Das schließt ein, dass die genaue Vorgehensweise in Bezug auf Beurteilungsgespräche in einer schriftlichen Betriebsvereinbarung für jeden Mitarbeiter öffentlich zugänglich ist. Zudem sollten Inhalte und Werte mit dem Unternehmenskodex im Einklang sein. Bevor im letzten Schritt die Beurteilungsgespräche unternehmensintern durchgeführt werden können, sollten alle am Beurteilungsprozess Beteiligten die Anforderungen, Erwartungen und Ziele verstehen. Vor allem für die Entscheidungsträger gilt es, das Beurteilungssystem zu verinnerlichen und positiv zu unterstützen.

Die Termine für Beurteilungsgespräche sollten frühzeitig geplant und kommuniziert werden. Nur durch regelmäßige und planbare Gespräche kann eine einheitliche Leistungsbeurteilung sichergestellt werden. Verbindliche Termine werden schriftlich angekündigt und im Kalender des Mitarbeiters angezeigt. Durch eine Terminbestätigung zeigen eingeladene Angestellte an, dass Sie beim Termin anwesend sein werden. Mit der Einladung sollte von der Führungskraft eine Agenda übermittelt werden, in der sowohl die Inhalte wie auch die Zeitplanung dargestellt werden.

Mit einem Verweis auf die rechtlichen Grundlagen wird jeder Betriebsangehörige zudem darauf hingewiesen, dass er einen Arbeitnehmervertreter involvieren kann. Gehen Unternehmen bei der Planung und Durchführung von Beurteilungsgesprächen so vor, dann ist gewährleistet, dass sich jeder Mitarbeiter persönlich vorbereiten kann und nicht von einem kurzfristig terminierten Beurteilungsgespräch überrascht wird.

Die 6 Phasen im Beurteilungsgespräch

Der inhaltliche Aufbau eines Beurteilungsgespräches ist individuell und nach Branche und Mitarbeiter verschieden. Dies liegt vor allem daran, dass die Leistungen und Bewertungsmaßstäbe subjektiv und spezifisch sind. Jedes Beurteilungsgespräch muss daher auf den einzelnen Angestellten abgestimmt sein. Trotz der gebotenen Individualität kann ein Grundgerüst für Beurteilungsgespräche die Führungskräfte im Unternehmen darin unterstützen, Mitarbeitergespräche professionell und mitarbeiterzentriert durchzuführen. Durch eine sehr gute inhaltliche Struktur wirkt die Führungskraft kompetenter und kann sich intensiver darauf konzentrieren, mögliche Ängste von Angestellten vor Gesprächsbeginn abzubauen.

Gesprächsphase Inhalt
1.Begrüßung Offene und höfliche Worte der Begrüßung und etwas Smalltalk bauen direkt zu Beginn eine gute Atmosphäre auf.
2. Kommunikation des Gesprächsanlasses Darlegen des Gesprächsanlasses und der Ziele. Vorstellung der Agenda des Beurteilungsgespräches.
3. Individuelle Beurteilung Beurteilung des Vorgesetzten in Bezug auf die fachliche Leistung und das persönliche Verhalten in Form eines Dialoges.
4. Darstellung des Mitarbeiters Möglichkeit des Angestellten, ausführlich zur Beurteilung Stellung zu nehmen.
5. Zielvereinbarung Schriftliches Festhalten von vereinbarten Maßnahmen und Zielvereinbarungen
6. Positiver Abschluss Zusammenfassung des Gespräches und ggf. Unterschrift unter den Beurteilungsbogen

 

1. Begrüßung

Ein Beurteilungsgespräch stellt sowohl für Mitarbeiter wie auch für Führungskräfte keine alltägliche Situation dar. Selbst wenn nahezu jedes Gespräch zwischen Führungskraft und Teammitglied eine hohe Relevanz hat, sind die Ergebnisse von Beurteilungsgesprächen für das berufliche Fortkommen und den Status im Unternehmen entscheidend.

Daher bemerken Führungskräfte zu Beginn eines Beurteilungsgespräches oft Nervosität und Angst beim Mitarbeiter. Durch eine offene, verbindliche und wohlwollende Begrüßung kann eine negative Grundhaltung oder nachvollziehbare Anspannung beim Mitarbeiter minimiert werden. Durch Small Talk, eine empathische Nachfrage nach dem Befinden oder durch freundliche Worte über das Wetter oder den letzten Urlaub wird oft das „Eis gebrochen“ und das Gespräch beginnt entspannt und auf Augenhöhe.

Entscheidend ist dabei auch die Sitzposition. Statt sich frontal am Schreibtisch gegenüber zu sitzen kann ein Besprechungstisch in einem freundlich eingerichteten Konferenzraum und eine Tasse Kaffee die Atmosphäre anregen und auflockern. Dies entspannt den Mitarbeiter und die Führungskraft und trägt zum Gelingen des Dialoges bei.

2. Kommunikation des Gesprächsanlasses

Als Einstimmung zum eigentlichen Beurteilungsgespräch bietet es sich an, den Gesprächsanlass und die Agenda noch einmal grob vorzustellen und die wesentlichen Phasen des Beurteilungsgespräches zu umreißen. So stellen Führungskräfte eine gemeinsame Grundlage her und gewährleisten, dass beide Parteien mit identischen Grundvoraussetzungen ins Gespräch gehen. Durch die Benennung der Gesprächsdauer und durch das Angebot, jederzeit für Zwischenfragen offen zu sein, machen leitende Angestellte deutlich, dass ihnen der Mitarbeiter und seine Anliegen wichtig sind. Zudem stellen sich Führungskräfte durch ein solches Vorgehen als professionelle und mitarbeiterzentrierte Manager vor, die Gespräche angenehm und zielorientiert führen und eine positive Atmosphäre herstellen können.

3. Individuelle Beurteilung

Die Beurteilung des Mitarbeiters als eine der wichtigsten Phasen des Beurteilungsgespräches sollte nicht als Monolog geführt werden. Trotzdem haben Führungskräfte in diesem Zeitabschnitt den Hauptredeanteil. Die Beurteilung erfolgt dabei anhand nachvollziehbarer Parameter und stringent anhand des vorgegebenen Leitfadens. Moderne Manager interessieren sich intensiv für die Meinung des Mitarbeiters zu den einzelnen Fragestellungen und achten darauf, optimistisch und nutzenorientiert zu formulieren. Es ist dabei zielführend, immer mit einem positiven Aspekt zu beginnen. Beginnt man das Leistungsgespräch mit einem Entwicklungsfeld der vorangegangenen Beurteilung, bei dem sich der Mitarbeiter in Bezug auf seine Leistung signifikant verbessert hat, wirkt dies sehr angenehm und öffnet den Angestellten für die weiteren Erörterungen.

Gleichzeitig fällt Führungskräften im Rahmen eines Beurteilungsgespräches auch die Verantwortung zu, negative Entwicklungen oder Verbesserungspunkte klar zu benennen. Dabei sollte jeder leitende Angestellte immer darauf achten, das Problem offen darzustellen, ohne die Person mit Worten oder der eigenen Sichtweise zu verletzen. Dies gelingt am besten durch eine sehr gute Vorbereitung auf das Gespräch und eine Auflistung der positiven Mitarbeitereigenschaften.

Den Fokus richtig legen

Mit einem Fokus auf positive Fähigkeiten und Leistungen können dann auch Schwachstellen und Entwicklungsfelder eindeutig und effektiv benannt werden. Räumen Führungskräfte ihren Angestellten in diesem Stadium des Gespräches die Möglichkeit ein, Nachfragen zu stellen und die eigene Sichtweise zu erläutern, so entsteht ein echter Dialog. Dieser wird beiden Seiten dabei helfen, Entscheidungen nachzuvollziehen und unterschiedliche Standpunkte noch besser zu verstehen.

Erfolgreiche Führungskräfte haben erkannt, dass anerkennende Aussagen und eine positive Wortwahl unterstützend wirken und Mitarbeiter motivieren. So steigt die intrinsische Motivation, Defizite auszugleichen. Statt durch eine negative Beurteilung Resignation und Verzweiflung beim Mitarbeiter aufkommen zu lassen, soll ein Beurteilungsgespräch dazu beitragen, neue Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. So ist es möglich, die Zusammenarbeit und die Mitarbeiterperformance langfristig auf ein höheres Level zu heben.

Das sind die wichtigen Grundsätze für Führungskräfte in Beurteilungsgesprächen

  • Trennen Sie Lob und Kritik voneinander. Beginnen Sie stets mit den positiven Punkten.
  • Verlieren Sie sich nicht in Details, sondern bewerten Sie das Wesentliche.
  • Bleiben Sie jederzeit sachlich, ruhig und freundlich.
  • Sprechen Sie immer in der Ich-Form (Mir ist vor allem aufgefallen, dass).
  • Nutzen Sie nachvollziehbare Fakten und Beispiele, um dem Mitarbeiter zu verdeutlichen, warum Sie zu Ihrer Beurteilung gekommen sind.

Die von der Personalabteilung in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung ausgearbeiteten Leitfäden für Beurteilungsgespräche beinhalten unter den Oberbegriffen „Leistung“ und „Verhalten“ vor allem die folgenden Detailpunkte:

Leistung:

  • Innerbetriebliche Leistungsparameter, wie Umsatz- oder Zielerreichung sowie KPI
  • Motivation und Leistungsbereitschaft
  • Arbeitsweise, unter Einbeziehung von Eigenschaften wie Fleiß, Sorgfalt oder Zuverlässigkeit
  • Zielvereinbarungen und Umsetzung von Maßnahmen des letzten Beurteilungsgespräches

Verhalten:

  • Teamperformance
  • Verhalten gegenüber Vorgesetzten oder Kunden
  • Bereitschaft zur Zusammenarbeit
  • Teilen von Wissen
  • Übernahme von Verantwortung

4. Darstellung des Mitarbeiters

Selbst wenn Vorgesetzte bei der Beurteilung keinen Monolog führen und dem Mitarbeiter daher bereits Zeit eingeräumt haben, auf die Einschätzung zu reagieren, sollte immer ein eigener Agendapunkt der Darstellung des Mitarbeiters gewidmet sein. Wurden während des Beurteilungsgespräches alle Fragen und Detailpunkte zur Bewertung umfassend besprochen, so kann diese Phase der Zusammenkunft kurz gehalten werden.

Vorgesetzte vermitteln durch das Anberaumen eines Tagesordnungspunktes, in dem die Sichtweise des Mitarbeiters beleuchtet wird, Wertschätzung und Offenheit. Angestellte erhalten dadurch zusätzlich die Möglichkeit, eigene, vorbereitete Punkte und Informationen einzubringen und diese sachlich und in Ruhe darzulegen. Führungskräfte sollten ausreichend Zeit für die Darstellung des Mitarbeiters einplanen und durch aktives Zuhören echtes Interesse vermitteln. Gleichzeitig haben sie auch die Verantwortung, darauf zu achten, dass sich Mitarbeiter nicht in Detailfragen oder innerbetrieblichen Problemen verlieren und dadurch von der eigenen Performance und Bewertung ablenken.

Langjährige Mitarbeiter mit einem hohen Status oder kritische Angestellte werden sich im Rahmen dieses Agendapunktes nicht scheuen, persönliche und fachliche Fragestellungen an den Vorgesetzten zu adressieren. Leidet das eigentliche Gesprächsziel des Beurteilungsgespräches nicht, sollten Führungskräfte dies zulassen. Wird Kritik jedoch einseitig oder unsachlich geäußert, haben leitende Angestellte das Recht, die Ausführungen des Mitarbeiters mit einem Verweis darauf zu unterbrechen, dass der Sinn und Zweck des Gespräches die Beurteilung des Mitarbeiters ist. Durch dieses Vorgehen beweisen Vorgesetzte Führungsstärke. Sie stellen sich als kritikfähig dar und zeigen gleichzeitig unmissverständlich an, dass sie den Rahmen des Beurteilungsgespräches vorgeben und bestimmen.

5. Zielvereinbarung

Der Punkt Zielvereinbarung ist für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die entscheidende Phase des Beurteilungsgespräches. Als Essenz der gemeinsamen Erörterungen und der Diskussion zu Sachfragen, beinhaltet dieser Agendapunkt das Festschreiben der persönlichen Ziele des Angestellten. Eine Zielvereinbarung kann sich dabei auf ein firmeninternes Umsatzziel beziehen, das für einen Mitarbeiter individualisiert wird. Auch kann sie einen persönlichen, im Verhalten begründeten Punkt betreffen, den der Betriebsangehörigen bis zu einem definierten Zeitpunkt bearbeiten und weiterentwickeln soll.

Beispiel: Eine Führungskraft erhält für den ihm unterstellten Abteilungsbereich ein Umsatzziel von 10. Mio Euro. Mit seinen 10 Außendienstmitarbeitern bespricht er in Beurteilungsgesprächen auch die individuellen Zielvereinbarungen. Statt für jeden Vertriebler das Umsatzziel auszuweisen, definiert der Abteilungsleiter individuelle, anhand der bisherigen Ergebnisse realistische Planungsziele. Jeder Mitarbeiter erhält damit ein individuelles Leistungsziel. Mit einem Angestellten des Arbeitsbereiches wird zudem besprochen, die Anzahl der Neukundenbesuche um 25 % zu erhöhen, da hier deutliche Defizite zutage getreten sind. Hierbei handelt es sich um ein Verhaltensziel, welches auf der Basis von KPI (Key Performance Indicators) definiert wurde.

Zusätzlich zu Zielvereinbarungen im Leistungsbereich oder zum Verhalten wird in der Phase der Zielvereinbarung auch festgelegt, welche Maßnahmen und Fördermöglichkeiten vereinbart werden, um Entwicklungsfelder des Angestellten positiv zu bearbeiten.

Beispiel: Ein Mitarbeiter hat Schwächen in der Arbeit mit einem betriebsinternen Softwareprogramm. Dies führt zu Problemen und einer Low-Performance im Arbeitsalltag. In der Zielvereinbarung wird daher, nach einer Besprechung des Sachverhaltes und seiner Auswirkungen auf den Betrieb, festgehalten, dass in den nächsten 6 Monaten ein Fachseminar besucht wird, um die Leistung zu verbessern. Mitarbeiter und Führungskraft sind in diesem Fall dafür verantwortlich, dass eine entsprechende, schriftliche Vereinbarung auch umgesetzt wird. Dafür wird ein Auftrag an die HR-Abteilung erstellt, externe Qualifizierungsmaßnahmen einzuleiten.

Leitende Angestellte sollen im Bereich der Zielvereinbarung darauf achten, dass sich ihre Mitarbeiter mit den besprochenen Vereinbarungen oder Maßnahmen identifizieren können. Hierbei kommt es vor allem auf die sozialen und kommunikativen Eigenschaften von Führungskräften an, die durch aktives Zuhören und aufmerksames Beobachten herausfinden können, ob Mitarbeiter Zielvereinbarungen verstehen und an deren Umsetzung glauben. Ziele sind zum Beispiel dann ansprechend und wirkungsvoll, wenn es sich um SMART-Ziele handelt:

Info: In nationalen und internationalen Unternehmen werden für Zielvereinbarungen immer wieder SMART-Ziele herangezogen. SMART ist dabei eine Übersetzung englischer Begriffe:

Buchstabe Bedeutung Englisch Bedeutung Deutsch Beschreibung
S specific spezifisch Eindeutige Zieldefinition
M measurable messbar Klare Messbarkeitskriterien
A attractive attraktiv Alle Ziele müssen erstrebenswert sein
R reasonable realistisch Die Zielerreichung muss realistisch sein
T timebound terminiert Das Ziel muss zu einem bestimmten und festgelegten Zeitpunkt erreichbar sein

 

Die beste schriftliche Vereinbarung und ausformulierte Ziele sind dann wertlos, wenn diese nicht umgesetzt werden können, da sie beispielsweise nicht realistisch oder für den Angestellten nicht erstrebenswert sind. Daher ist es gerade in der Phase der Zielvereinbarungen entscheidend, dass ein echter Dialog auf Augenhöhe entsteht. Nur so kann es im Unternehmen zu wirklichen Leistungsverbesserungen und einer stringenten Weiterentwicklung der Belegschaft kommen. Vorgefertigte Zielvereinbarungen ohne Akzeptanz des Mitarbeiters sind nicht zielführend.

Nachdem alle relevanten Ziele besprochen und schriftlich fixiert wurden, unterschreiben Führungskräfte und Mitarbeiter die Zielvereinbarung und den Beurteilungsbogen und geben den Dokumenten so eine rechtliche und innerbetriebliche Relevanz.

6. Positiver Abschluss

Leitende Angestellte sollten einem positiven Abschluss des Beurteilungsgespräches einen hohen Wert beimessen. Zum Ende des Gespräches empfiehlt es sich daher, alle wichtigen Punkte der Besprechung herauszustellen und zusammenzufassen. Die Eckpunkte der Zielvereinbarung sollten zudem noch einmal besonders hervorgehoben werden. Erfolgreiche Führungskräfte wagen an diesem Punkt der Erörterung einen Ausblick in die Zukunft und zeichnen ein optimistisches Bild der zukünftigen gemeinsamen Zusammenarbeit. So schließen sie das Beurteilungsgespräch wertschätzend ab. Durch motivierende und empathische Schlussworte bleibt das Mitarbeitergespräch, abseits möglicher kritischer Inhalte, für beide Seiten in guter Erinnerung. Dies motiviert Mitarbeiter, Herausforderungen und Probleme positiv anzugehen und die eigene Performance weiter zu steigern.

Zusammenfassend unterstützt ein Grundgerüst und ein schriftlicher Leitfaden Führungskräfte dabei, Beurteilungsgespräche zielführend aufzubauen. Grundlage eines jeden Gespräches ist dabei Vertrauen, ausreichend Zeit und eine ungestörte und entspannte Atmosphäre. Der Dialog gewinnt durch Offenheit und Ehrlichkeit und zeigt zudem an, ob das firmeninterne Beurteilungs- und Feedbacksystem funktioniert.

Dies kann deshalb gesagt werden, da ein Beurteilungsgespräch der logische Abschluss eines fortwährenden, unterjährigen Beurteilungsprozesses ist, der durch Beobachtung, regelmäßiges Feedback und ehrliche Kommunikation geprägt ist. Wird im Unternehmen eine offene Feedbackkultur gepflegt, ist das Beurteilungsgespräch vor allem ein positiver Anlass für Lob und konstruktive Kritik. Da sowohl Mitarbeiter und Vorgesetzte mit den Inhalten und dem Bewertungsmaßstab vertraut sind, verringert sich das Potenzial für Konflikte erheblich.

Wie sieht eine zielführende Vor- und Nachbereitung auf ein Beurteilungsgespräch aus?

Führungskräfte und Personaler sollten nicht erst mit der Vorbereitung auf ein Beurteilungsgespräch beginnen, wenn der nächste Termin mit einem Mitarbeiter bereits näher rückt. Vielmehr startet die Planung für das Gespräch zur Beurteilung direkt im Anschluss an das letzte Mitarbeitergespräch. Moderne Vorgesetzte kennen die vereinbarten Ziele aller Mitarbeiter und können daher situativ auf die Weiterentwicklung einzelner Angestellter eingehen. Durch regelmäßige Rückmeldungen und ein positives Feedback zeigen Vorgesetzte auch zwischen zwei Beurteilungsgesprächen, dass sie sich für die Leistung aller Teammitglieder interessieren.

Lob oder konstruktive Kritik ist in diesem Fall eine konkrete Rückmeldung auf Ereignisse oder Ergebnisse oder ein beobachtetes Verhalten. Regelmäßige Kommentare sollte dabei zeitnah und mit einem konkreten Bezug zu einem Ereignis gegeben werden. Das positive Feedback sollte dabei überwiegen, um besonders die Stärken von Mitarbeitern weiter auszubauen. Kritik und Verbesserungsvorschläge werden dagegen besser in einem persönlichen Vier-Augen-Gespräch geäußert. Führungskräfte sollten schon in der Vorbereitung und unterjährig in allen Besprechungen darauf achten, keine Mitarbeiter zu bevorzugen und bei Rückmeldungen fair und objektiv zu kommunizieren.

Jahresnotizen sind wichtig für die Mitarbeiterbeurteilung

Um die Mitarbeiterbeurteilung im Jahresgespräch auf nachvollziehbare Beispiele zu gründen, macht es für jeden Mitarbeiter in einer Leitungsposition Sinn, fortlaufend Notizen über die Mitarbeiterperformance zu erstellen und Wahrnehmung und Informationen zu notieren. Die fortwährende, schriftliche Nachbearbeitung von gemeinsamen Gesprächsterminen und das fixieren von konkreten Situationen sollte zum Arbeitsalltag eines Managers gehören. Nur dann wird das eigentliche Bewertungsgespräch faktenorientiert und mitarbeiterzentriert ablaufen und allen Angestellten einen echten Mehrwert bieten.

Tipp: Viele Führungskräfte bewerten monatlich oder quartalsweise Verkaufszahlen oder andere messbare Parameter der unterstellten Mitarbeiter. Ist dies der Fall, so kann dies eine gute Gelegenheit sein, alle nicht messbaren Beobachtungen und eigenhändig erstellten Notizen auszuwerten und einen kurzen Zwischenbericht anzufertigen. Dieser dient ausschließlich der persönlichen Information und muss als streng vertraulich und im Rahmen aller Vorgaben der DSGVO gespeichert werden. Gehen Vorgesetzte so vor, stellen Sie sicher, dass sich Beobachtungen und Sachverhalte auf den gesamten Bewertungszeitraum erstrecken. Dies hilft dabei, die Weiterentwicklung von Mitarbeitern objektiver nachvollziehen und bereits unterjährig individuelle Maßnahmen zu implementieren, um einzelne Mitarbeiter zu fördern.

Nehmen Sie sich Zeit für die Vorbereitung

Für die Vorbereitung auf das eigentliche Bewertungsgespräch sollten sich Führungskräfte viel Zeit nehmen. Neben einem klaren „Fahrplan“ für das Gespräch empfiehlt es sich, das Gesprächsziel zu definieren und alle wichtigen Dokumente und Leistungsnachweise des Angestellten zu sichten. Dazu gehören sowohl die Stellenbeschreibung und das Protokoll des letzten Beurteilungsgespräches wie auch Projektdokumente, Aufzeichnungen zu KPI und alle persönlichen Notizen, die unterjährig erstellt wurden. Zudem kann man sich Gedanken über die folgenden Fragestellungen machen:

  • Welcher Typ Mensch ist der Mitarbeiter (introvertiert/extrovertiert)?
  • Welche Erwartungen hat der Angestellte an das Beurteilungsgespräch?
  • Welche Einwände könnten auftreten und wie können diese entkräftet werden?
  • Was motiviert das Teammitglied? Welche Argumente helfen ihm, sich weiterzuentwickeln?

Nach dem Gespräch ist es zudem wichtig, die Nachbereitung mit Bedacht zu planen. Durch eine gezielte Rekapitulation und eine detailreiche Aufzeichnung aller relevanten Fakten erhält der schriftliche Bericht für die Personalakte ein beträchtliches Gewicht. Zudem ist das Beurteilungsgespräch in diesem Fall auch ein hilfreiches Führungsinstrument mit einer hohen Wertigkeit im Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Der erstellte Bericht für die Personalabteilung sollte daher immer auch Handlungsempfehlungen oder Handlungsanweisungen für die HR-Abteilung oder andere Fachbereiche enthalten. Diese könnten zum Beispiel eine mögliche Gehaltserhöhung oder die Buchung einer Qualifizierungsmaßnahme beinhalten.

Was wird beurteilt und worauf sollten Führungskräfte und Führungskräfte im Gespräch achten?

Im Beurteilungsgespräch werden vor allem die fachlichen und persönlichen Ergebnisse des Mitarbeiters anhand klar nachvollziehbarer Fakten erörtert und bewertet. Ziel des Gespräches ist es, dem Teammitglied durch ehrliches Feedback eine Rückmeldung über seine Leistungen, sein Verhalten im Team und seine Arbeitsergebnisse im Unternehmen zu geben. Aus dieser seriösen Einschätzung folgen ein Stärken- und Schwächen-Profil und ein ernsthafter und vertrauensvoller Dialog. Ziel des Gespräches sollte es sein, sich zwischen Mitarbeiter und Führungskraft über die Beurteilung zu verständigen und die daraus folgenden nächsten Schritte gemeinsam festzulegen.

Für den Beurteilten sollte im Rahmen der Zielvereinbarung klar ersichtlich sein, warum sich Maßnahmen oder Veränderungen im persönlichen Verhalten lohnen und worin der unmittelbare und langfristige Mehrwert besteht. Ziele sollten dabei immer zukunftsorientiert sein und eindeutige Parameter beinhalten, die die Personal- und Karriereentwicklung aufzeigen.

Achten Sie nicht nur auf das Gesagte von Ihrem Mitarbeiter

Führungskräfte erfahren viel über die Meinung und die Motivation ihrer Mitarbeiter, wenn sie vor allem auf die Zwischentöne und die Argumentation achten. Zudem sind sie dafür verantwortlich:

  • Keine Vergleiche zwischen Mitarbeitern und deren Leistung anzustellen.
  • Aktiv zuzuhören und Interesse und Respekt zu zeigen.
  • Gestik und Mimik des Mitarbeiters mit einzubeziehen.
  • Mit offenen Fragen die Meinung des Angestellten herauszufinden.
  • Den Mitarbeiter und seinen Charakter, sowie seine Empfindungen zu akzeptieren.
  • Jederzeit „Ich-Formulierungen“ zu wählen.

Mit diesen einfachen Regeln ist sichergestellt, dass Beurteilungsgespräche fair und rechtlich einwandfrei ablaufen und Führungskräften wichtige qualitative und quantitative Anhaltspunkte zur Leistungsbeurteilung geben.

Wann und wie oft sollten Beurteilungsgespräche stattfinden?

Die Häufigkeit von Beurteilungsgesprächen sollte im Rahmen der Betriebsvereinbarung eindeutig festgelegt werden. In vielen Betrieben wird einmal jährlich ein Gespräch terminiert, andere Unternehmen haben sich für eine halbjährliche Variante entschieden. Egal worauf sich die Verantwortlichen im Betrieb in Bezug auf die zeitliche Abfolge einigen: Die Hauptkriterien bei der Terminierung der Beurteilungsgespräche sollten sein, dass:

  • mitarbeiterzentriert und faktenorientiert über positive Entwicklungen, die allgemeine Performance und über Defizite des Mitarbeiters gesprochen werden kann.
  • jedem Angestellten die Möglichkeit eingeräumt wird, in Beurteilungsgesprächen definierte Ziele zu realisieren oder Veränderungspotenziale so umzusetzen, dass eine Weiterentwicklung nachvollziehbar ist.

Es wirkt zudem professionell, wenn der Zeitpunkt und der Ort für ein Beurteilungsgespräch bereits früh im Vorfeld bekannt gegeben werden und sich Mitarbeiter und Vorgesetzte eingehend auf die Inhalte und die Agendapunkte einstellen können. Es zeugt zudem von Weitsicht, die Termine für Beurteilungsgespräche nicht zu eng zu takten. Dann ist es möglich, wirklich individuell auf die Bedürfnisse, Vorschläge und die Performance des Mitarbeiters einzugehen.

Was sind die häufigsten Fehler bei Beurteilungsgesprächen und wie kann man diese minimieren?

Beurteilungsgespräche bedeuten vor allem für die Personaler und die Führungskräfte im Unternehmen einen hohen Aufwand. Die Vorbereitung, Durchführung und auch eine stringente Nachbereitung erfordern Durchhaltevermögen und eine professionelle Arbeitseinstellung. Aufgrund der vielen Aufgaben von leitenden Angestellten kann es daher vorkommen, dass die Vor- und Nachbereitungszeit für Bewertungsgespräche zu knapp bemessen wird oder das kommunikative und organisatorische Fehler der Qualität der Gespräche schaden. Die häufigsten Fehler bei Beurteilungsgesprächen sind dabei:

Fehler bei Beurteilungsgesprächen Auswirkungen
Zu enge Zeitvorgabe Keine Möglichkeit, wichtige Punkte in Ruhe zu Ende zu besprechen, hetzen durch den Zeitplan.
Fortwährende Störungen, sowie

ungünstige Raumverhältnisse

Ständige Störungen durch Anrufe oder unbeteiligte Personen sowie sehr ungünstige Besprechungsräume und Sitzpositionen. Diese verhindern Vertrauen, Offenheit und einen zielführenden Dialog
Abgelenkt sein und auf die Uhr schauen Signalisiert Desinteresse und Arroganz
Den bereits ausgefüllten und einseitig unterschriebenen Beurteilungsbogen zum Gespräch mitbringen Zeigt dem Mitarbeiter, dass der Beurteilungsprozess nicht fair und ergebnisoffen abläuft
Unklare Formulierungen

und Behauptungen

Keine Professionalität in den Aussagen, fehlende Verlässlichkeit zwischen Worten und den schriftlichen Ausführungen
Interpretation von Aussagen Mitarbeiter fühlt sich nicht ernstgenommen

 

Um die typischen Fehler bei Beurteilungsgesprächen zu minimieren, profitieren Vorgesetzte und Personaler davon, den gesamten Beurteilungsprozess in Ruhe aufzubauen und für jede Phase ausreichend Zeit einzuplanen. Ein in der Betriebsvereinbarung festgelegter Ablaufplan vermittelt Sicherheit und zeigt zudem die rechtlichen und gesetzlichen Vorgaben auf. Rund um den Gesprächstermin sollte es zudem für beide Seiten zum guten Ton gehören, Störungen durch E-Mail oder Telefonanrufe so weit wie möglich zu vermeiden und darauf zu achten, sich ungestört und in einem angenehmen Ambiente unterhalten zu können.

Wer sich voll auf seinen Gesprächspartner konzentrieren kann, zeigt Interesse und wirkt sympathisch. Dies stärkt das Vertrauensverhältnis und vermittelt Zugewandtheit und Dialogbereitschaft.

Zusammenfassung und Fazit: Beurteilungsgespräche sind wichtig für Unternehmen

Beurteilungsgesprächen sollte innerbetrieblich eine hohe Relevanz zukommen. Neben der faktenorientierten Bewertung der fachlichen und persönlichen Ergebnisse von Mitarbeitern sind Bewertungsgespräche immer auch ein Indikator dafür, ob ein Unternehmen modern und zukunftsorientiert aufgestellt ist.

Alle Betriebsangehörigen haben einen rechtlichen Anspruch darauf, in vertraulichen Gesprächen zu erfahren, wie ihre Leistung und Tätigkeit im Betrieb vom Vorgesetzten gesehen wird. Der Betriebs- oder Personalrat hat bei der Ausgestaltung des Beurteilungsprozesses ein Mitspracherecht. In einer Betriebsvereinbarung beschließen die Mitarbeitervertreter und die Unternehmensleitung gerechte, nachvollziehbare und objektive Parameter für eine professionelle Leistungsbewertung im Betrieb.

Personaler und Führungskräfte sind bei der zielgerichteten Umsetzung von Beurteilungsgesprächen besonders gefordert. Während Personaler vor allem die Rahmenbedingungen und Gesprächsleitfäden verantworten oder leitende Angestellte in Personalfragen beraten, fällt Vorgesetzten die Leitung der Gesprächsführung zu. Durch eine gute Vor- und Nachbereitung stellen Führungskräfte sicher, jeden Mitarbeiter individuell und fair zu beurteilen. Sie achten auf einen Dialog und darauf, sich im Rahmen von Zielvereinbarungen auf Ziele zu einigen, die messbar, spezifisch, realistisch, terminiert und für Mitarbeiter attraktiv sind (SMART-Ziele).

Wann bringt ein Beurteilungssystem Erfolge?

Ein betriebliches Beurteilungssystem wird nur die gewünschten Erfolge erzielen, wenn die Angestellten, der Betriebsrat und die Unternehmensleitung Hand in Hand arbeiten und das gemeinsame Ziel haben, durch konstruktives Feedback die Arbeitsleistung im Gesamtbetrieb zu verbessern. Dabei kommt es auch darauf an, dass Führungskräfte kritikfähig und zukunftsorientiert sind und Verbesserungsvorschläge annehmen, diskutieren und umsetzen.

Durch eine permanente und mitarbeiterzentrierte Feedback-Kultur im Unternehmen sind Beurteilungsgespräche in diesem Fall nur der Schlussakkord einer fortwährenden positiven Leistungsdiskussion. Fühlt sich die Belegschaft und jede einzelne Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ernstgenommen und im Rahmen von Beurteilungsgesprächen motiviert, wird dies zu einer verbesserten Performance und einer stetigen Weiterentwicklung führen. Dies stärkt die Gesamtmotivation im Unternehmen, verbessert das Employer-Branding und sichert so langfristig die Innovationsfähigkeit und den Erfolg des Betriebes und seiner Beschäftigten.

Autor: Torsten Niermann

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