Viele Führungskräfte im mittleren Management arbeiten zuverlässig, lösen Probleme, halten Teams zusammen und verhindern täglich kleinere Katastrophen. Genau darin liegt das Problem: Was funktioniert, fällt selten auf.

Gibt es in Ihrem Unternehmen auch ein internes Netzwerk für Frauen, Mentoring-Programme oder spezielle Veranstaltungen? Was gut gemeint ist, führt oft nicht zum Ziel, Frauen auf ihrem Karriereweg zu empowern. Eine aktuelle Studie zeigt, dass die etablierten Frauennetzwerke nur bedingt Erfolg bringen. Wichtiger als Netzwerke an sich sind gemeinsame Ziele und konsequente Umsetzung. Hier können Sie als Führungskraft den Unterschied machen.

Wenn gute Mitarbeitende gehen, weil sie woanders neue Perspektiven sehen, die Sie ihnen nicht bieten konnten, sollten Sie das nicht persönlich nehmen. Nutzen Sie vielmehr den Abschied, um zu signalisieren: „Ich habe Ihre Leistung wertgeschätzt.“ Und dann sagen Sie: „Lassen Sie uns in Kontakt bleiben.“ Denn man sieht sich bekanntlich immer zweimal im Leben.

Der Sandwich-Position entkommt man nicht durch Ducken. Wer als Führungskraft im mittleren Management jedem Konflikt ausweicht, wird zum reinen Durchlauferhitzer für Fehlentscheidungen von oben. Ihr Team braucht keinen diplomatischen Stoßdämpfer, sondern einen Schutzwall.

Herzlichen Glückwunsch. Sie sind offiziell zu nützlich geworden. Während Sie darauf warten, dass jemand Ihre exzellente Arbeit im Sandwich-Dasein bemerkt und Sie mit einem goldenen Ticket in die oberste Etage lockt, hat sich die Realität längst gegen Sie verschworen. Die bittere Wahrheit ist: Wer den Laden lautlos am Laufen hält, wird exakt dort behalten, wo er bewiesenermaßen grandios performt. Sie befinden sich nicht in einer Sackgasse, sondern in einer perfekt funktionierenden Schleife, die für das System weitaus wertvoller ist als Ihr persönlicher Aufstieg. Man hat Sie in der Effizienz-Falle geparkt, weil Ihr Verschwinden eine Lücke reißen würde, die Ihre Vorgesetzten schlichtweg nicht füllen wollen.

Wenn Sie ein Headhunter angesprochen hat und Sie eine Runde weiter sind, sodass er Sie Ihrem oder Ihrer potenziellen Vorgesetzten vorstellt, geht es um mehr als Ihre fachliche Expertise. Ihr neuer Arbeitgeber möchte wissen, was sich praktisch hinter Ihrem Lebenslauf versteckt: welche Erfahrungen, welche Krisenbewältigung und welche Arbeitshaltung. Genau das werden er oder sie versuchen, Ihnen zu entlocken. Und darauf können Sie sich vorbereiten.

Im öffentlichen Dienst ist es üblich. Aber auch in der Privatwirtschaft dürfen Sie geeignete Frauen da, wo sie unterrepräsentiert sind, bei Einstellungen und Beförderungen bevorzugen. Lässt ein männlicher Mitarbeiter seinen Geschlechtseintrag aber nur ändern, um schneller befördert zu werden, brauchen Sie ihn nicht als Frau bevorzugt zu behandeln (Verwaltungsgericht (VG) Düsseldorf, 2 L 134/26).

Wenn sie selbst unter Druck geraten, teilen sie aus. Gemeint sind toxische Vorgesetzte, die, wenn Probleme oder Fehler passieren, grundsätzlich die Schuld eine oder mehrere Ebenen unter sich suchen. Wenn Sie als mittlere Führungskraft einen solchen Vorgesetzten haben, sollten Sie wachsam sein. Denn toxische Vorgesetzte richten Schädliches an – darunter leiden Sie und Ihr Team.

Die meisten Führungskräfte im mittleren Management leiden an einer chronischen Nackensteifigkeit: Der Blick ist starr nach oben gerichtet, eifrig nach Anerkennung von der Geschäftsführung suchend, oder hektisch nach unten, um die Herde der Mitarbeitenden zusammenzuhalten. Doch der Thronsaal ist oft ein diplomatisches Vakuum. Wahre Macht im Unternehmen sickert nicht von oben herab; sie wird horizontal geschmiedet.

Manche Ausbilder haben mehr Erfolg als andere: Irgendwie werden sie von allen Seiten akzeptiert – von der Unternehmensführung, den Auszubildenden und den kooperierenden Institutionen. Woher kommt das? Was hat ihre Ausbilderkarriere in besonderem Maße beflügelt?

Ob Sie sich in Ihrer aktuellen Position als Führungskraft noch wohlfühlen, hängt von verschiedenen Faktoren ab: Mal ändern sich die Vorgaben für Ihren Arbeitsbereich, mal sind Sie von strukturellen Änderungen innerhalb des Unternehmens betroffen, mal führt eine Krise unfreiwillig zum Abbau von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. In einer solchen Situation mögen Sie sich die Frage stellen: Ist es Zeit zu gehen oder lohnt es sich zu bleiben?

Führung verspricht oft Entwicklung, Reife, Horizonterweiterung – aber niemand sagt, welchen Preis Sie dafür zahlen. Wachstum ist nicht das Ergebnis von Trainings, Coachings oder inspirierenden Zitaten. Wachstum entsteht dort, wo es wehtut: wenn Erwartungen zerbrechen, wenn Selbstbilder bröckeln, wenn Sie merken, dass Sie nicht so gut vorbereitet waren, wie Sie dachten.